ONG del conocimiento: influir para el impacto social

AUTORES
MAR CORDOBÉS
IGNASI CARRERAS
MARIA SUREDA
Octubre 2018
ONG del conocimiento:
influir para el impacto
social
Programa ESADE-PwC de Liderazgo Social 2017-2018

ISBN 978-84-09-06216-4
AUTORES
Mar Cordobés
Ignasi Carreras
Maria Sureda
DISEÑO
Vänster and Lei
www.vansterandlei.com
CRÉDITOS
Para la realización de esta publicación, los autores han contado con la colaboración de algunos
expertos que han dedicado parte de su tiempo realizando entrevistas y contrastando ideas,
interviniendo en alguna de las sesiones del programa durante el curso 2017-2018 o efectuando
diversas aportaciones, algunas de las cuales se reproducen en el documento en forma de recuadros.
En concreto, agradecemos la colaboración de Aitor Gutiérrez, Silvia Ortiz de Zárate, Jesús Díaz de
la Hoz y Marta Colomina de PwC, y de expertos como Alfons Sauquet (ESADE), así como a Ismael
Palacín, director de la Fundació Jaume Bofill y José María Medina, director de Prosalus, que nos han
facilitado la información publicada en sus casos que figura al final de este documento, y del resto de
entidades que han aportado sus experiencias en los ejemplos incluidos a lo largo de la publicación.
Y, por supuesto, agradecemos también la colaboración de los participantes en el programa y de otros
directivos de ONG que han respondido la encuesta en el marco del estudio realizado.
Octubre 2018
El contenido de este documento es propiedad de sus autores
y no pueden ser utilizados con fines comerciales.
Puede ser distribuido con fines de formación, promoción
y sensibilización, siempre con la referencia a la fuente original y autoría.
ONG
del conocimiento:
influir para
el impacto social

Las ONG como organizaciones del conocimiento
1.1. Por qué el conocimiento se ha convertido en un factor clave para las ONG p. 12
1.2. Marco conceptual p. 15
1.2.1. Qué es el conocimiento p. 15
1.2.2. Gestionar el conocimiento p. 17
1.3. Los beneficios de gestionar adecuadamente el conocimiento para el tercer sector p. 22
Capítulo
uno
11
Capítulo
dos
26
La gestión del conocimiento en las ONG
2.1. Particularidades de la gestión del conocimiento en las ONG p. 27
2.1.1. ¿Qué conocimiento? La relatividad del conocimiento en el ámbito
del tercer sector p. 27
2.1.2. Retos específicos de la gestión del conocimiento en las ONG p. 29
2.2. Factores clave del éxito en la gestión del conocimiento en las ONG p. 31
2.2.1. La cultura organizativa p. 32
2.2.2. El modelo de liderazgo p. 37
2.2.3. El reto de la tecnología p. 41
2.2.4. La estructura y los procesos organizativos p. 45
2.3. Hacia una definición de una estrategia de gestión del conocimiento en las
ONG. Algunas pistas p.48
2.4. El conocimiento en las ONG españolas. Resultados de la encuesta p. 57
2.4.1. La importancia del conocimiento en el sector p. 57
2.4.2. La gestión del conocimiento en el sector: fuentes y recursos
destinados p. 60
2.4.3. Factores clave en la gestión del conocimiento: autodiagnóstico del
sector p. 63
2.4.4. La importancia del conocimiento en el sector p. 65
Prólogo p. 05
Introducción p. 06
Presentación p. 07
Metodología p. 08
Estructura de la publicación p. 09
Agradecimientos p. 10
Índice

Caso: Prosalus
Quizás desconocida, pero con conocimiento p. 156
Caso: Fundació Jaume Bofill
Una organización abierta al conocimiento p. 159
Capítulo
tres
68
Capítulo
cuatro
118
Casos
155
Anexos
164
Prácticas destacadas en la gestión del conocimiento en las ONG
3.1. Captar información relevante y generar conocimiento de forma colectiva p. 69
3.1.1. La cuestión previa: ¿qué conocimiento vale la pena captar? p. 69
3.1.2. Data for good: gestionar los datos para incrementar el impacto social p. 72
3.1.3. El poder de la multitud: experiencias de open innovation y crowdsourcing
en el tercer sector p. 84
3.2. Compartir el conocimiento p. 92
3.2.1. Asociaciones de conocimiento p. 92
3.2.2. Comunidades de práctica p. 96
3.3. Aplicar el conocimiento p. 100
3.3.1. Gestionar el conocimiento para ser una organización que aprende p. 100
3.3.2. Aprender de los errores p. 105
3.3.3. Centrarse en “lo que funciona” p. 110
Influir desde el conocimiento
4.1. El conocimiento como herramienta para la orientación a resultados p. 120
4.2. Sensibilizar desde el conocimiento p. 130
4.3. El conocimiento para influir en políticas y prácticas de otros actores.
La influencia insider p. 136
4.4. Usar el conocimiento para la movilización e incidencia política p. 140
4.5. Conocimiento y cambio sistémico p. 147
Anexo 1
Listado de entrevistas realizadas p. 165
Anexo 2
Encuesta y resultados p. 166
Anexo 3
Recuadros y gráficos para profundizar p. 188
Bibliografía p. 206

Prólogo
DIEZ CURSOS GENERANDO CONOCIMIENTO
PARA EL TERCER SECTOR
Este documento resume el trabajo realizado a lo largo del curso
2017-2018 en el Programa ESADE-PwC de Liderazgo Social,
coincidiendo con la décima edición de esta iniciativa. No es
casualidad que en esta ocasión las dos instituciones impulsoras
del programa, la Fundación PwC y el Instituto de Innovación
Social de ESADE, decidiéramos celebrar este aniversario
centrando el trabajo precisamente en el tema del conocimiento.
Uno de los objetivos principales que motivaron el lanzamiento
de este programa era generar conocimiento sobre (y con)
el tercer sector, y compartirlo. En concreto, se quería
reflexionar y diseñar contenidos sobre el liderazgo en las
ONG y otras organizaciones no lucrativas, y sobre cómo
afrontar los diferentes retos sociales y medioambientales, así
como abordar las nuevas tendencias para conseguir mayores
resultados misionales y de gestión.
En la actual sociedad del conocimiento, en la era de la
información y de la multiplicidad de datos, pero también en
la época de posverdad y de las noticias falsas, saber gestionar
adecuadamente el conocimiento es clave para cualquier
entidad y, especialmente, para las ONG. Creemos que las
entidades sociales no deben limitarse a ser organizaciones
que aprenden, sino que han de ser capaces de ir más allá y
saber captar y transferir el conocimiento, tanto internamente
como externamente, para poder mejorar su impacto social
reforzando su capacidad de influencia.
Las ONG y demás entidades no lucrativas tienen el reto de
convertirse en organizaciones del conocimiento. Ello supone
poner en valor toda la sabiduría que ya tienen acumulada y
saber gestionarla eficientemente y transmitirla, tanto dentro
de la propia organización como a otros actores que puedan
ser determinantes para hacer avanzar su misión.
El camino de transformación de las entidades del tercer
sector hacia organizaciones del conocimiento requiere saber
manejar diferentes capacidades y habilidades, como liderar
desde una visión y una estrategia, dirigir equipos, colaborar
con otros, medir resultados y orientarse a ellos, innovar y
adaptarsealoscambios,transformasedigitalmente,etc.Todas
estas áreas ya las hemos abordado en ediciones anteriores de
este programa y están plenamente interrelacionadas con los
contenidos que presentamos en la presente publicación.
Así pues, este documento, que publicamos cuando se
cumplen diez años del Programa ESADE-PwC de Liderazgo
Social, constituye una contribución novedosa a uno de los
grandes retos a que se enfrentan las organizaciones del tercer
sector: la gestión del conocimiento. Asimismo, nos conecta
y nos recuerda diferentes elementos y capacidades que son
necesarios para que las ONG y otras entidades no lucrativas
avancen significativamente en su contribución misional y en
su desarrollo organizativo.
A lo largo de estos diez años del programa, nuestro objetivo
siempre ha sido generar conocimiento útil para los desafíos
del futuro del tercer sector. Confiamos en que la presente
publicación ayude a muchas entidades a interesarse, a
aprender, a experimentar y a avanzar para convertirse en
organizaciones del conocimiento, y que sepan aprovechar
las ventajas que ello supone para vigorizar su capacidad de
influencia y así impulsar su misión.
2017/182016/172015/162014/152013/142012/132011/122010/112009/102008/09
Ignasi Carreras
Profesor de ESADE
y director del Programa
ESADE-PwC
de Liderazgo Social
Jesús Díaz de la Hoz
Presidente
de la Fundación PwC
Innovación
Social.
Tecnología

7
Introducción ONG del conocimiento:
influir para el impacto social
Presentación
La consolidación de una economía global del conocimiento ha
transformado decisivamente la actividad económica mundial,
mientras que el desarrollo exponencial de las tecnologías de
la información ha facilitado una aceleración sin precedentes
de la producción de conocimiento. Nos hallamos en la era
de la cocreación y de la inteligencia colectiva, y el futuro
dependerá cada vez más de la forma en que creemos,
retengamos, transfiramos y apliquemos el conocimiento
para conseguir el desarrollo económico, industrial, político
y social. Hoy, todo el mundo reconoce que el conocimiento
es un recurso organizativo crítico para cualquier entidad,
independientemente de su ubicación, tamaño y tipo, y que
la gestión eficaz del mismo es una herramienta estratégica
fundamental para alcanzar los objetivos de la organización. La
clave reside ahora en promover una cultura de colaboración,
innovación y aprendizaje permanentes en las organizaciones.
Sin embargo, si bien el conocimiento se considera un elemento
clave para el desarrollo global y para el cumplimiento de la
Agenda 2030,1
lo cierto es que para el sector de las ONG
se trata de un debate relativamente reciente. Las ONG han
utilizado desde siempre el conocimiento para llevar a cabo
su labor, pero a menudo de forma intuitiva. La mayoría de las
ONG no han reconocido todavía que pertenecen a un sector
basado en el conocimiento, y que la provisión de bienes y
servicios constituye solo un aspecto de su labor. La siempre
necesariaevolucióndeltrabajodelasONGtieneimplicaciones
importantes en términos de cómo estas entienden y manejan
el conocimiento. Mientras que el sector de los servicios se
preocupa principalmente de entregar un producto o servicio
de la manera más eficiente posible, la tarea principal de un
sector basado en el conocimiento es acumular y vincular
los diversos componentes del mismo de la mejor manera
posible para alcanzar los objetivos de la organización. Las
preguntas que hoy debería formularse cualquier ONG serían
del siguiente tipo: ¿Hasta qué punto estamos bien informados
de la realidad que queremos cambiar? ¿Estamos teniendo en
cuenta las percepciones de todos los actores implicados en
los procesos de cambio que queremos impulsar? ¿Cómo nos
aseguramos de que estamos incorporando el conocimiento
adecuado en nuestros proyectos? En definitiva: ¿Qué
estamos haciendo para utilizar y mejorar el conocimiento de
que disponemos?
Gestionar el conocimiento permite a las ONG ser más eficientes
y relevantes en el contexto actual y tener más influencia para
promover cambios. Por una parte, una gestión adecuada del
conocimiento facilitará a las organizaciones medir el resultado
de su actividad y aplicar enfoques basados en lo que funciona.
Además, facilitará aprender de los errores y, por tanto,
fomentará la innovación. La gestión correcta del conocimiento
también permite a las ONG desarrollar campañas de
movilización y sensibilización sólidamente fundamentadas, lo
cual les permite tener más influencia e incluso poder impulsar
el cambio en las prácticas de otros actores.
1 “Transformar nuestro mundo” es el lema de la Agenda 2030, la nueva agenda internacional que desgrana los objetivos de la comunidad internacional en el período 2016-2030 para erradicar la
pobreza y favorecer un desarrollo sostenible e igualitario. La Agenda 2030 gira en torno a cinco ejes centrales: planeta, personas, prosperidad, paz y alianzas –las “5 P”, en su denominación en
inglés: planet, people, prosperity, peace, partnership. La Agenda 2030 está integrada por 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible y 169 metas. Los nuevos objetivos beben de la experiencia de los
Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM), suscritos en el año 2000 por la comunidad internacional con un límite temporal que finalizaba en 2015. Los ODS asumen el compromiso de finalizar
las tareas relativas a los ODM y son más ambiciosos, participativos y, sobre todo, universales.

8
Metodología
Para la realización del presente estudio, se ha llevado a cabo
una extensa revisión bibliográfica de la literatura académica
sobre la gestión del conocimiento y, específicamente, de los
trabajos centrados en el tercer sector. Además, se ha efectuado
un trabajo de campo cualitativo y cuantitativo, mediante la
realización de entrevistas con expertos sobre la gestión del
conocimiento y responsables de ONG españolas que están
llevando a cabo prácticas innovadoras en este ámbito. En el
anexo 1, se incluye una relación de las entrevistas realizadas.
Además, la publicación se ha enriquecido con las ideas y
discusiones surgidas entre los participantes de los foros de
Liderazgo realizados en el contexto del Programa ESADE-
PwC de Liderazgo Social los días 23 de enero de 2018 en
Madrid y 24 de abril de 2018 en Barcelona con los directores y
directoras de las entidades, y el 6 de junio en Madrid con sus
presidentes y presidentas u otros miembros de los órganos
de gobierno. Un total de 77 responsables de ONG en España
participaron en dichos foros, cuyo ámbito temático se centró
en la gestión del conocimiento con el fin de incrementar el
impacto social de las ONG y ejercer más influencia.
Por último, se ha llevado a cabo una encuesta con
preguntas abiertas y cerradas, en la cual han participado
247 responsables de ONG españolas, con el objetivo
de determinar el grado de importancia que las ONG en
España conceden al conocimiento y a su gestión, así como
los principales factores que limitan o facilitan una gestión
adecuada del conocimiento, e identificar las prácticas y
las herramientas que se están implementando en el sector.
Los datos se limitan a las ONG que operan en España. En el
apartado 2.4, se presentan los principales resultados de esta
encuesta, y las preguntas y los resultados completos se han
incluido en el anexo 2 del presente informe.

9
Estructura de la publicación
La publicación se estructura en cuatro apartados o capítulos
y también incluye el análisis detallado de dos casos. El primer
capítulo plantea por qué el conocimiento se ha convertido en un
recurso fundamental para las ONG, especifica sus principales
beneficios e introduce los conceptos básicos relacionados con
la gestión del conocimiento (GC). El segundo capítulo analiza
las especificidades de la GC en el tercer sector, así como los
principales factores clave de éxito para su gestión adecuada
en las ONG. Además, se incluyen los principales resultados
de la encuesta realizada a ONG españolas en el contexto de
la presente investigación. El tercer capítulo analiza con mayor
detalle algunos enfoques y prácticas innovadoras en el ámbito
de la GC que son de interés para el tercer sector, y ofrece
ejemplos tanto de ámbito nacional como internacional, así
como recursos complementarios de carácter práctico. El último
capítulo reflexiona sobre la relación entre el conocimiento y el
impacto social en los ámbitos de los programas sociales de
sensibilización, incidencia política y cambio sistémico.
Al final de la guía, los contenidos anteriores se complementan
con la presentación de dos casos en detalle. En primer lugar,
Prosalus, en que se analiza cómo una organización de tamaño
pequeño ha logrado convertirse en un referente de algunas
temáticas específicas e influir en otros actores trabajando en el
mismo ámbito e incluso en la definición de las políticas públicas.
Y, en segundo lugar, se analiza el caso de la Fundació Jaume Bofill,
una organización abierta, pionera en la gestión y en el uso del
conocimiento,atravésdelimpulsodeiniciativasdecrowdsourcing
que implican a la comunidad educativa, por ejemplo.
Esta publicación contiene diversos elementos innovadores.
Es uno de los pocos estudios que existen sobre la gestión del
conocimiento aplicado al tercer sector en España y es la primera
vez que se lleva a cabo una encuesta de estas características. El
estudio pretende contribuir a la formulación de estrategias y a
la toma de decisiones con respecto a la adopción de iniciativas
de gestión del conocimiento y a su inversión por parte de las
organizaciones del tercer sector. Y, lo que es más importante:
se suma al debate sobre la identificación de las prácticas más
apropiadas que abordan, de manera efectiva, las necesidades
de este tipo de organizaciones.

10
Agradecimientos
Esta publicación ha sido posible gracias a la colaboración de
diferentes personas, a las cuales deseamos agradecer sus
contribuciones. En primer lugar, a todos los participantes del
Programa ESADE-PwC de Liderazgo Social, responsables de las
siguientes ONG que actualmente forman parte del programa:
A la par
ABD - Asociación Bienestar y Desarrollo
Acción contra el Hambre
ACNUR
AECC - Asociación Española Contra
el Cáncer
ALBOAN - Fundación para el Desarrollo
Aldeas Infantiles SOS
Amics de la Gent Gran
Amnistía Internacional
Arrels
Ashoka
Asociación Cultural Norte Joven
Asociación Española de Fundaciones
Asociación Proyecto Hombre
Associació Educativa Ítaca
Ayuda en Acción
Cáritas Española
Casal dels Infants
CEAAL - Consejo de Educación
de Adultos de América Latina
CEPAIM
Cruz Roja Española
Desarrollo y Asistencia
DINAMIA
EAPN Madrid
Educo
Endeavor
Entreculturas
Formació i Treball
Fundació Banc dels Aliments
Fundació Catalana Síndrome de Down
Fundació Esportsalus
Fundació Èxit
Fundació Jaume Bofill
Fundació Josep Carreras
Fundació “la Caixa”
Fundació Marianao
Fundació Pere Tarrés
Fundación Adsis
Fundación Alas Madrid
Fundación Atenea
Fundación Balia por la infancia
Fundación Ecología y Desarrollo
(Ecodes)
Fundación Esplai
Fundación HazloPosible
Fundación Integra
Fundación la Merced Migraciones
Fundación RAIS
Fundación San Juan del Castillo -
Centro Pueblos Unidos
Fundación Save The Children España
Fundación Secretariado Gitano
Fundación Tomillo
Fundacion YBS - Youth Business Spain
Greenpeace España
Igaxes
Ilunion
Fundació IReS
Jesús Abandonado
La Rueca Asociación
Lantegi Batuak
Médicos del Mundo
Médicos sin Fronteras
Oxfam Intermón
Plan International España
Plataforma del Voluntariado de
España - PVE
Prodis
Prosalus
Provivienda
SEO Birdlife
UNICEF Comité Español
World Vision Foundation International
WWF/Adena
YMCA
Además, queremos agradecer la generosidad de los expertos
y de los directores y directoras de ONG con quienes hemos
hablado y que han compartido con nosotros sus conocimientos,
experiencias y ejemplos concretos, los cuales constituyen una
parte fundamental de este estudio.2
Finalmente, un año más, el Programa ESADE-PwC de Liderazgo
Social ha sido posible gracias al compromiso del Instituto de
Innovación Social de ESADE y de la Fundación PwC. Hemos
contado con el apoyo inestimable de responsables y técnicos
de ambas instituciones, como Jesús Díaz de la Hoz, presidente
de la Fundación PwC; Marta Colomina, directora general de
la Fundación PwC; Aitor Gutiérrez, socio de PwC y experto
en big data y data analytics; Silvia Ortiz de Zárate, directora
sénior de Marketing Digital y Conocimiento de PwC, y Alfons
Sauquet, de ESADE.
2 Vid. detalle de las entrevistas realizadas en el anexo 1.

Capítulo
uno
Las ONG como
organizaciones
del conocimiento
“El conocimiento es el único tesoro que puedes dar por entero sin que te vaya a faltar.”
Proverbio africano

12
Las ONG como organizaciones del conocimiento1
1.1. Por qué el conocimiento se ha convertido
en un factor clave para las ONG
Los términos relacionados con el conocimiento y la gestión del conocimiento
no se popularizaron entre las organizaciones del tercer sector hasta mediados
de la década de 1990, cuando el Banco Mundial se redefinió como un “banco
de conocimiento”. Desde entonces, un número creciente de organizaciones del
tercer sector han impulsado algún tipo de iniciativa orientada a la gestión del
conocimiento y, en menos de diez años, esta se ha convertido en una estrategia
destacada de las organizaciones que trabajan en el ámbito social. Se entiende
ahora que se trata de un sector intensivo en conocimiento, en que el foco no
reside en proporcionar un producto o un servicio de la manera más eficiente
posible, sino en acumular diferentes unidades de conocimiento y vincularlas
de la mejor manera posible para lograr los objetivos de la organización.
El conocimiento y, en consecuencia, su gestión son particularmente
relevantes para el tercer sector, por varias razones. En primer lugar, se
trata de un sector movido fundamentalmente por un sentido general de la
solidaridad, centrado en mejorar las circunstancias socioeconómicas de
las personas en situación de exclusión, lo cual lo convierte en un terreno
fértil para una cultura orientada al intercambio de conocimiento. Además,
el conocimiento y la información son aspectos fundamentales para el
empoderamiento de las personas y las comunidades, y ello debe tenerse en
cuenta en cualquier comprensión del desarrollo que vaya más allá de la mera
perspectiva socioeconómica.3
Pero, además, los retos sociales trascienden
cada vez más las organizaciones, los grupos de interés y las fronteras
geográficas, lo cual convierte el conocimiento en un elemento clave, por su
poder para traspasar dichas divisiones.
“El conocimiento es el único tesoro que puedes dar por entero
sin que te vaya a faltar.”
Proverbio africano
“El conocimiento en una
organización es la recopilación
de conocimientos, experiencias e
información que las personas y los
grupos de trabajo utilizan durante
la ejecución de sus tareas. Es
producido y almacenado por mentes
individuales o implícitamente
codificado y documentado en
procesos, servicios y sistemas de la
organización."
Vasconcelos, Seixas, Chris y Lemos
2005
Agenda Conocimiento
para el Desarrollo
y Objetivos de Desarrollo
del Conocimiento
3 Vid. Ferguson, J. E.; Cummings, S. J. (2008): “Knowledge Management in Practice: The case of international development”. En: Koohang, A.; Harman, K.; Britz, J. (eds.), Knowledge Management:
Research and Application, págs. 75-112. Santa Rosa, California: The Informing Science Press.
PARA PROFUNDIZAR
LINK A ANEXO

13
4 Vid. Jenkins, J. (2010): Things can be other than they are. Understanding the limitations of current management thinking and knowledge practice for work in the development sector. IKM Working
Paper, nº 10. <http://ikmemergent.net>.
Efectivamente, la creciente complejidad y la interdependencia de los retos
sociales a que las ONG pretenden dar respuesta ha situado el conocimiento
en un lugar privilegiado. Ya no es posible afrontar dicha complejidad sin tener
un conocimiento exhaustivo de la realidad y de los cambios que pretenden
promoverse. Las entidades del tercer sector son cada vez más conscientes
de la naturaleza sistémica de los problemas sociales a que se enfrentan.
Dichos problemas tienen un carácter fluido e inestable, en que las relaciones
de causalidad son mucho menos evidentes y se da una multiplicidad de
perspectivas sobre sus posibles causas y eventuales soluciones. En definitiva,
son problemas que no tienen una única solución posible, sujetos a diferentes
interpretaciones y a la sutil complejidad de las interrelaciones humanas y
culturales. Responder a este tipo de problemas es, de forma inevitable, un
proceso básicamente ineficiente –al menos, considerado desde un enfoque
tradicional–, que requiere mucha paciencia y comunicación, y un compromiso
firme con los diferentes actores involucrados. Cualquier sensación de control
sobre la resolución del problema es probablemente ilusoria: probablemente
la situación es demasiado compleja para reconocer fácilmente todas sus
variables e interrelaciones, y la forma de operar deberá ser necesariamente
indirecta, influyendo en los demás para trabajar juntos hacia un objetivo
común. En estas circunstancias, la inteligencia emocional, que se expresa
en cualidades como la empatía, la integridad y la autenticidad, es mucho
más importante que el intelecto racional, y el conocimiento y la capacidad
de adaptar los propios enfoques para acomodarse a situaciones culturales
diversas también son atributos esenciales para el éxito.4

14
Fuente: Adaptado de Shutt, C. (2017): Towards an Alternative Development Management Paradigm?
The Expert Group for Aid Studies (EBA). Suecia.
Poder
y relaciones
· Formal entre individuos atomizados, administrado
por contratos y reglas.
· Las relaciones informales, la habilidad política y las
habilidades relacionales de los individuos carecen
de importancia.
· Las capacidades son fáciles de organizar para lograr
unos objetivos comunes.
· Las relaciones informales, la confianza y la
flexibilidad son importantes; las habilidades
políticas y relacionales juegan un papel.
· Las capacidades están distribuidas por lo que la
acción colectiva es un desafío.
· El poder está en todas partes y las relaciones son
desordenadas.
Roles y
comportamientos
· Administración y control para reportar los
resultados hacia arriba y lograr resultados.
· Orientación a la eficiencia.
· Roles y comportamientos facilitadores y confiados,
para alentar el aprendizaje y la calidad.
· Mayor preocupación por la efectividad que por la
eficiencia.
ASUNCIÓN PARADIGMAS/ENFOQUES
TRADICIONALES
ENFOQUES
ALTERNATIVOS
Problemas
Los problemas pueden ser identificados, están
limitados y son entendidos por todas las partes;
las mejores soluciones prácticas pueden acordarse
mutuamente.
Diferentes actores tienen comprensiones distintas
de los problemas y sus soluciones.
Cambio
Lineal, proporcional, predecible y controlable. Impredecible; es el resultado de múltiples
interacciones y está condicionado por la política
y las relaciones de poder.
Conocimiento,
aprendizaje
y evidencias
· Es posible generar evidencias objetivas y utilizarlas
para identificar las mejores opciones para las
políticas y los programas.
· La evaluación se basa en demostrar la atribución,
y validar las políticas y los enfoques adoptados.
· Enfoque racional hacia el aprendizaje como
respuesta a las normas y a los incentivos impuestos
de arriba abajo.
· Ningún conocimiento es libre de valores; por
tanto, las decisiones sobre las políticas se basan
en informaciones parciales y están influidas por la
política.
· La planificación se basa en la consideración de
diferentes escenarios que tienen en cuenta la
comprensión del contexto político y se basan en
análisis participativos.
· El aprendizaje local a partir del seguimiento
participativo de los resultados, o su ausencia, es
clave para el aprendizaje y la adaptación continua.
· Los procesos evaluativos son capaces de explorar
supuestos fundamentales sobre el cambio social y
captar los resultados no previstos.
· El aprendizaje se basa en el razonamiento deductivo
e inductivo. Se aprende a través de medios
conductuales, cognitivos y sociales.
Gráfico 1. Asunciones subyacentes en dos enfoques de gestión en las ONG.

15
1.2. Marco conceptual
1.2.1. QUÉ ES EL CONOCIMIENTO
Datos, información, conocimiento, aprendizaje
Existen diversas definiciones sobre el conocimiento, pero la mayoría de los
autores ponen de manifiesto su relación con la información y con los datos,5
y hablan de una jerarquía en que también se introducen los conceptos de
aprendizaje y sabiduría, tal como se refleja en el gráfico 2. El primer eslabón de la
pirámide son los datos, hechos y cifras. Al añadir el contexto y la interpretación,
estos datos se convierten en información. Esta información únicamente se
traduce en conocimiento si se combina con las necesarias habilidades, actitudes
y experiencias. Se pone de manifiesto, pues, que el conocimiento no puede
concebirse al margen de los individuos que han de utilizarlo, y tampoco del
contexto social, cultural y político que proporciona significado a la información.
El último eslabón de la cadena es la sabiduría, saber cuándo, por qué y cómo
utilizar dicho conocimiento. El conocimiento, pues, es el “acto de dar sentido
a las cosas”6
y nos capacita para actuar. A pesar de su estructura piramidal, que
puede hacer pensar en un camino lineal de los datos hacia la sabiduría, lo cierto
es que se trata de un proceso iterativo, en que los datos deben ser interrogados
continuamente.
Gráfico 2. La jerarquía del conocimiento.
Fuente: Adaptado de Anand y Singh (2011).
5 Vid., por ejemplo, Nonaka (1994), Davenport y Prusak (1997), Van der Velden (2002), Laszlo y Laszlo (2002).
6 Vid. Nonaka y Takeuchi (1995).
Al ponerlos en contexto,
analizarlos
Al combinarla con las
habilidades, las actitudes,
las experiencias
Al discernir cuándo, por qué
y cómo utilizar el conocimiento
SABIDURÍA
CONOCIMIENTO
INFORMACIÓN
DATOS

16
Conocimiento explícito y conocimiento tácito7
> El conocimiento explícito es el “conocimiento codificado” y tiene que
ver con el lenguaje formal, los enunciados gramaticales, las expresiones
matemáticas, las especificaciones, los manuales, etc. Esta clase de
conocimiento puede expresarse con palabras y transmitirse de un individuo
a otro con facilidad por medio del lenguaje natural y sistémico. Puede
también transferirse fácilmente a través de la tecnología.
> El conocimiento tácito, en cambio, resulta difícil de enunciar mediante el
lenguaje formal, dado que se refiere a lo aprendido a partir de la experiencia
personal y en él intervienen factores intangibles como las creencias, el
punto de vista propio y los valores, siendo un componente fundamental
del comportamiento humano. Es, pues, mucho más difícil de transmitir,
compartir o almacenar. En muchos casos, los individuos no son conscientes
del conocimiento tácito que poseen y de cómo podría resultar de utilidad
para los demás.
La gestión del conocimiento supone transformar el conocimiento tácito,
intangible –aquel conocimiento que está en la cabeza de los individuos–, en
conocimiento explícito –que puede ser almacenado y compartido.
7 Vid. Nonaka y Takeuchi (1995).

17
1.2.2. GESTIONAR EL CONOCIMIENTO
La gestión del conocimiento como disciplina
El advenimiento de la gestión del conocimiento (GC) como disciplina fue
recibido inicialmente por algunos con un entusiasmo moderado y por otros con
un cierto grado de escepticismo. Los primeros creían que el feliz matrimonio
entre la enorme cantidad de datos e información disponible y el rápido
desarrollo de las tecnologías de la información conduciría automáticamente
a una mayor utilización del conocimiento y a una reducción de los costes. Por
su parte, los más escépticos consideraban que la gestión del conocimiento
no era más que otra expresión de moda, mientras que otros entendían que
dicho concepto no aportaba nada nuevo, puesto que el conocimiento
siempre se había gestionado, de una forma u otra. En ese contexto, la gestión
del conocimiento alcanzó su mayoría de edad hacia los años noventa y se
estableció como una disciplina académica consolidada.
Existen diferentes perspectivas sobre qué es la GC. Inicialmente, los expertos
se centraron sobre todo en la tecnología y en los procesos, pero el foco se
ha ido desplazando progresivamente para resaltar el papel central de las
personas. Algunos expertos enfatizan su naturaleza holística, mientras que
otros no la consideran una disciplina per se, sino una parte integral de las
responsabilidades diarias de las personas y de los equipos de trabajo en
la economía del conocimiento actual. Algunos consideran incluso que el
conocimiento no puede gestionarse, sino únicamente el entorno en que este
se puede captar o compartir.8
La GC consiste, en definitiva, en una colección
de conceptos tomados de diferentes campos, como la sociología, la economía,
la antropología, la informática, los sistemas de información, la gestión
estratégica y muchos otros, y abarca todos aquellos aspectos relacionados
con la creación, la organización, el intercambio y el uso de información y
experiencias. Se trata fundamentalmente de la práctica de proporcionar el
contenido correcto a las personas adecuadas y en el momento adecuado
para que tomen mejores decisiones.
“La GC es la disciplina que permite a
personas, equipos y organizaciones
enteras compartir, crear y aplicar el
conocimiento de forma colectiva,
sistemática y continua para alcanzar
mejor los objetivos del negocio."
Knowledge Associates International
8 Vid. Collison y Parcell (2004).

18
Generalmente, se distinguen tres enfoques en los modelos de gestión
del conocimiento:9
lineal, relacional y sistémico:
9 Vid. Best y Holmes (2017).
Gráfico 3. Tres enfoques en los modelos de gestión del conocimiento.
Fuente: Elaboración propia a partir de Best y Holmes (2017).
El conocimiento es un producto
o un paquete.
El camino desde su producción
hasta su aplicación se mueve
siguiendo unas etapas claras y
predecibles.
La comunicación se produce
principalmente en una dirección.
Cobran importancia el
intercambio, la colaboración
y el aprendizaje compartido.
La atención se centra en
compartir conocimientos
y desarrollar relaciones, a
menudo en forma de redes
o asociaciones, entre partes
interesadas con intereses
compartidos.
Los procesos de difusión del
conocimiento se producen
en estructuras determinadas
por las interacciones entre
múltiples agentes, con visiones,
prioridades, lenguajes y
expectativas distintos.
La GC se da en sistemas
dinámicos y sujetos a cambios
constantes.
ENFOQUE LINEAL ENFOQUE RELACIONAL ENFOQUE SISTEMÁTICO

19
El ciclo de la gestión del conocimiento
En el proceso de gestión del conocimiento, intervienen aspectos muy diversos,
así que los expertos han adoptado diferentes enfoques para agruparlos. Al
efecto de esta investigación, hemos desglosado los procesos en cuatro
categorías, tal como se presenta en el gráfico 4.
Gráfico 4. Etapas principales en el ciclo de gestión
del conocimiento.
Fuente: Elaboración propia.
GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO
Identificar
conocimiento
Crear
conocimiento
Seleccionar
conocimiento
Organizar
conocimiento
Almacenar
conocimiento
Filtrar
conocimiento
Compartir
conocimiento
Usar
conocimiento
CUATROFUNCIONESPRINCIPALES
Generación
de conocimiento
[creación,
captura]
Transferencia
del conocimiento
Organización
y gestión del
conocimiento
Uso/
Aplicación del
conocimiento

20
1. GENERACIÓN Y CAPTACIÓN
DE CONOCIMIENTO
El proceso de generación de conocimiento incluye todas las actividades
mediante las cuales se generan nuevos conocimientos dentro de una
organización, tales como el descubrimiento, la detección, la adquisición
y la creación de conocimiento. La capacidad de una organización para
crear nuevos conocimientos es fundamental para obtener ventajas
comparativas, ya que conduce a la diversidad y la innovación. Los sistemas
de gestión del conocimiento basados en la tecnología descubren y captan
de manera efectiva el conocimiento explícito, mientras que, para capturar
el conocimiento tácito, se requieren mecanismos más flexibles, en que la
interacción social desempeña un papel más relevante. Al considerar sus
activos de conocimiento, las organizaciones también deben tener en cuenta
el conocimiento externo, que puede incluir publicaciones, alianzas con otras
organizaciones, la pertenencia a redes o a comunidades de práctica, etc.
2. ORGANIZACIÓN Y ALMACENAMIENTO
DEL CONOCIMIENTO
Para determinar los recursos a su disposición e identificar sus puntos
fuertes y débiles, las organizaciones deben clasificar sistemáticamente sus
activos de conocimiento y convertirlos en algo manejable. El conocimiento
generado no beneficiará efectivamente a la organización si no se codifica y
almacena adecuadamente en función de los objetivos y de las prioridades
de la misma. El conocimiento debe prepararse de tal manera que el usuario
pueda identificarlo, recuperarlo y entenderlo. Sistemas tecnológicos tales
como los sistemas de búsqueda de conocimiento online o los sistemas de
gestión de documentos son muy útiles para identificar el conocimiento,
clasificarlo, mapearlo, codificarlo, indexarlo y categorizarlo, con el fin de
facilitar la navegación, su almacenamiento y recuperación.
3. TRANSFERENCIA Y DIFUSIÓN
DEL CONOCIMIENTO
Después de que el conocimiento ha sido generado, evaluado y organizado,
es necesario diseminarlo por toda la organización. Ello dependerá
fundamentalmente de la existencia de una cultura que promueva iniciativas
de intercambio de conocimiento. El intercambio de conocimiento explícito
es crucial para mejorar los procesos de trabajo y fomentar el pensamiento
lógico. Por otro lado, compartir el conocimiento tácito requiere socializarlo
en redes informales, lo cual implica una interacción diaria entre las
personas dentro de los entornos de trabajo. En el ámbito de las ONG, la
motivación intrínseca para facilitar la transferencia de conocimiento es
más relevante que la motivación extrínseca.
4. USO Y APLICACIÓN
DEL CONOCIMIENTO
Si la generación del conocimiento no se combina con su conversión y
aplicación, sigue siendo ineficaz. Una vez generado el conocimiento, es
necesario evaluarlo y organizarlo para su reutilización. No es solo cuestión
de garantizar que el conocimiento esté disponible; el equipo directivo debe
desempeñar un papel activo a la hora de facilitar y fomentar el uso del
conocimiento disponible. Debe existir entre los miembros de la organización
la voluntad de compartir, buscar, recuperar y reutilizar el conocimiento. Si
el conocimiento empaquetado no se aplica, no tiene ningún impacto en el
desempeño de dicha organización.
Transferencia
del conocimiento
Organización
y gestión del
conocimiento
Uso/
Aplicación del
conocimiento
Generación
de conocimiento
[creación,
captura]
Transferencia
del conocimiento
Uso/
Aplicación del
conocimiento
Generación
de conocimiento
[creación, captura]
Organización
y gestión del
conocimiento
Generación
de conocimiento
Organización
y gestión del
conocimiento
Uso/
Aplicación del
conocimiento
Transferencia
del conocimiento
Generación
de conocimiento
Organización
y gestión del
conocimiento
Uso/Aplicación
del conocimiento
Transferencia
del conocimiento
No se trata de un proceso lineal, sino cíclico, en que cada fase permite un refinamiento o la vuelta atrás a cualquiera de las fases anteriores,
y en que cuánto, más se aplica el conocimiento, más resulta evidente la necesidad de seguir generando y captando nuevo conocimiento.

21
Las organizaciones del conocimiento
Desde el punto de vista del conocimiento, las organizaciones pueden definirse
como un conjunto de personas que han construido un marco de acción común,
basado en conocimientos que comparten y en estructuras a través de las
cuales lo intercambian y transforman. Si bien todas las organizaciones implican
conocimiento, no todas pueden calificarse como intensivas en conocimiento.
Las organizaciones intensivas en conocimiento son aquellas que se dedican a
ofrecer servicios y/o productos cuya producción depende fundamentalmente
del capital humano. Dichas organizaciones requieren una fuerza de trabajo
calificada y educada, que se dedica a actividades intelectuales. Una
“organización del conocimiento” es, pues, aquella organización que tiene
una capacidad para crear valor a partir de la generación, la circulación y
la gestión del conocimiento. Se trata de entidades que saben crear los flujos
para identificar este recurso y aprovecharlo en beneficio de su misión y de su
desarrollo institucional.

22
1.3. Los beneficios de gestionar
adecuadamente el conocimiento
para el tercer sector
Muchas personas tienen dificultades para comprender los
beneficios reales y el impacto de la gestión del conocimiento,
debido a que tienen una noción poco clara sobre qué es, o la
idea errónea de que se trata de algo vago y abstracto, cuyos
beneficios son difíciles de medir. Sin embargo, la gestión del
conocimiento consiste simplemente en aprender colectivamente
de lo que hacemos y aplicar las lecciones aprendidas y las
buenas prácticas. Es una disciplina eminentemente práctica, con
beneficios tangibles y concretos, tales como:
I. Saber fácilmente quién hace qué en una organización. Ello
nos sitúa en la posición de poder trasladar rápidamente
nuestra pregunta o problema a aquellos que pueden
proporcionarnos respuestas significativas.
II. Garantizar que existe un sistema de transferencia, en virtud
del cual el conocimiento acumulado por un miembro del
personal permanece en la organización cuando este se va y
el trabajo puede continuarse sin que su sucesor tenga que
reinventar la rueda.
Los beneficios de una gestión correcta del conocimiento para las
ONG son múltiples y diversos, sea cual sea el ámbito de actuación
de la entidad, su tamaño o sus características principales. Para las
ONG centradas en la provisión de productos o servicios, mejorar
la gestión de su conocimiento les permitirá mejorar en eficiencia,
reducir costes y detectar oportunidades de mejora en el diseño
de dichos productos y servicios. Para aquellas organizaciones
cuya labor se centra en un trabajo de incidencia y campañas, el
conocimiento se convierte en un elemento clave para demostrar
la validez de sus argumentarios.

23
> Mejora del desempeño individual
y organizativo.
> Mejora de los procesos de
planificación, puesto que todas
las personas que participan en la
ejecución de un proyecto disponen de
información precisa, oportuna y útil.
> Reducción de costes, al evitar la
duplicación de esfuerzos.
> Mejora de la capacidad de respuesta
de la organización (adaptative
management).
EFICIENCIA
> Incremento de la transparencia y
mejora de los procesos de evaluación
y rendición de cuentas.
> Trabajo de incidencia y sensibilización
basado en datos, respaldado por la
evidencia.
> Mejora de la relación con los
donantes, mejora de la capacidad de
atracción de recursos externos.
RENDICIÓN DE CUENTAS
> Aprendizaje de las experiencias
pasadas y aplicación de las lecciones
aprendidas y las buenas prácticas en
actividades futuras.
> Aprendizaje y mejora continuos.
EFECTIVIDAD
La GC y la innovación son competencias
complementarias. La GC se enfoca en
crear y mantener canales para el uso
efectivo del conocimiento, mientras
que la innovación se centra en generar
y combinar conocimiento de nuevas
formas, que ayudan a impulsar a la
organización. Una GC correcta mejora
la motivación del personal y permite un
entorno más:
> creativo
> flexible
> colaborativo
INNOVACIÓN
GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO
Gráfico 5. Beneficios de una gestión correcta del conocimiento.

24
Algunos indicadores de que la falta de gestión
del conocimiento está minando la efectividad
de nuestra organización:
> Cuando un miembro de la organización enferma,
se retira o se va de vacaciones, otros empleados no
pueden encontrar información crucial.
> El director ejecutivo (u otro miembro del equipo
directivo) tiene programado retirarse, pero su
conocimiento más crucial de la organización no está
escrito y no existe una estrategia establecida para
transmitirlo a su sucesor.
> Los equipos de proyecto generan múltiples
versiones de documentos clave, pero es difícil reunir
todos los cambios en un solo lugar. Nadie sabe
con certeza qué versión es la definitiva, y podría
utilizarse la versión incorrecta por accidente.
> Los miembros de la organización no saben a qué
colega acercarse para plantear preguntas sobre un
tema específico.
> Nadie en la organización conoce con certeza el
histórico o el estado actual de un proyecto específico
o la relación con un financiador o con un socio.
> Existen manuales de políticas y procedimientos,
pero los miembros de la organización tienen
dificultades para encontrar en ellos el contenido
relevante cuando tienen una pregunta específica
que requiere una respuesta urgente.
> Los miembros de la organización no conocen los
recursos ni los informes existentes que podrían
ayudarlos a tomar buenas decisiones estratégicas.
> Cuando la organización opera a escala nacional o
internacional y sus miembros están geográficamente
distantes entre sí, tienen dificultades para compartir
u obtener información de sus colegas.
> Los trabajadores se sienten frustrados y con un
exceso de trabajo porque la información es difícil de
encontrar o porque nunca están seguros de tener la
versión correcta.
> Es difícil determinar si la organización cumple
totalmente con su misión, o de forma parcial o nula.
> Si la organización sin ánimo de lucro cumple con su
misión, es difícil determinar qué factores lo hacen
posible y qué factores son ajenos a este logro.
Fuente: Adaptado de Annkissam (2014): Knowledge Management is like Sorting Socks: KM for Nonprofit
Organizations. Disponible en: <http://nonprofitknowledgemanagement.com/sites/default/files/KM-Readiness-
White-Paper.pdf>

25
Además, los beneficios que proporciona una gestión adecuada del
conocimiento repercuten tanto en las personas que se relacionan con la
organización (trabajadores, donantes, beneficiarios, etc.) como en los
procesos organizativos, en el diseño de los productos y/o servicios que ofrece
la entidad y, por supuesto, en el desempeño organizativo de la misma.
Gráfico 6. Niveles de impacto de la gestión del conocimiento.
> Mejora la toma
de decisiones
> Mejora las capacidades
empleados
> Fomenta el aprendizaje
> Mejora la comunicación
interna
> Facilita la consolidación
de los equipos
> Fomenta la flexibilidad
y la capacidad
de adaptación
> Mejora la satisfacción
y la relación con los
beneficiarios
> Fomenta la innovación
> Mejora los procesos
de trabajo
> Fomenta la colaboración
> Aumenta la eficiencia
y la productividad
> Mejora continuamente
la organización
> Desarrolla nuevas
oportunidades
> Acelera el desarrollo
de nuevos productos
y/o servicios
> Mejora la calidad de los
productos y/o servicios
> Aumenta el número
de donantes
> Aumenta el valor creado
para los beneficiarios/
clientes
> Mejora la gestión de los
beneficiarios/clientes
> Mejora los resultados
misionales
> Minimiza los riesgos
> Reduce los costes
y mejora los ingresos
> Aumenta el volumen
y la cuota de mercado
PERSONAS PROCESOS
PRODUCTOS/
SERVICIOS
DESEMPEÑO
ORGANIZATIVO
IMPACTO: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Fuente: Adaptado de Anantatmula y Kanungo (2006) y Anand y Singh (2011).

Capítulo
dos
La gestión
del conocimiento
en las ONG

27
La gestión del conocimiento en las ONG2
2.1. Particularidades de la gestión
del conocimiento en las ONG
En el primer capítulo, hemos analizado qué es el conocimiento, qué implica
su gestión y qué beneficios tiene para el tercer sector. En este capítulo,
abordaremos las particularidades de la gestión del conocimiento para las
ONG, dadas sus características específicas y, sobre todo, cómo debemos
poner en práctica acciones para gestionar este conocimiento y cuáles son los
principales factores que facilitan o limitan la efectividad de dichas acciones.
2.1.1. ¿QUÉ CONOCIMIENTO? LA RELATIVIDAD
DEL CONOCIMIENTO EN EL ÁMBITO DEL TERCER SECTOR
El acceso y la generación de conocimiento relevante son un desafío para
cualquier organización; además, en el caso del tercer sector, hay que agregar
otra variable en la ecuación. Trabajar en el ámbito de la acción social implica
fortalecer la autosuficiencia y la autonomía de elección de las personas
destinatarias de dicha acción, tanto en términos materiales como inmateriales
(sociopolíticos). Por tanto, democratizar los procesos de toma de decisiones
o, dicho de otro modo, asegurar que el debate incluye perspectivas
heterogéneas debería ser una parte integral del trabajo de las ONG. Como
los defensores de las metodologías participativas han argüido durante más
de dos décadas, no tiene sentido excluir del debate a las personas que deben
beneficiarse de dicha acción social: es más probable que sepan mejor que
nadie cuáles son los problemas más acuciantes y por qué.
El factor crucial sobre el “conocimiento” en relación con el trabajo en el
ámbito social es, pues, que no existe una comprensión universal de qué es.
La comprensión del conocimiento es subjetiva; se constituye en la mente;
se define relacionalmente, y, por tanto, no es fácilmente transferible. Todos
“conocemos” el mundo a través del filtro de nuestra educación, idioma, cultura
y creencias y –lo que es igual de importante– a través de nuestras variables
físicas: el género, la ubicación y el entorno socioeconómico.
Si estamos interesados en aplicar
el conocimiento a los problemas
de desarrollo, nuestro concepto
del conocimiento debe extenderse
a la recepción y la comprensión
efectivas de dicho conocimiento por
parte del usuario. Si no lo logramos,
es posible que hayamos creado
conocimiento, pero no habremos
creado las condiciones para que
puede aplicarse.
Mike Powell
2006

28
Estas diferencias de contexto, de perspectiva o de valores nos llevan, por
tanto, a la existencia de diferentes “conocimientos”. Desde esta óptica, el
problema para cualquier persona que trabaje en el tercer sector no puede
ser simplemente cómo lidiar con el “conocimiento”, sino cómo actuar
efectivamente en un entorno de múltiples “conocimientos”. Ignorar la existencia
de esta multiplicidad de perspectivas contribuye a que persista un sesgo a
favor del conocimiento y de los valores que, por ejemplo, se desarrollan en el
Norte, en detrimento del conocimiento, de los conceptos, del lenguaje y de la
comprensión local de la sociedad civil y los trabajadores del Sur.10
Esta multiplicidad de perspectivas no se da únicamente entre el Norte y el Sur
–o, desde una perspectiva más general, entre los prestadores de la ayuda y sus
receptores–, sino también dentro de las propias organizaciones, por ejemplo,
entre diferentes generaciones de trabajadores, entre personas con diferente
estatus jerárquico o con distintos años de antigüedad en la organización.
Estas diferencias repercuten, sin duda, en cómo se comparte la información
dentro de la entidad, así como en su mayor o menor facilidad para integrar los
conocimientos externos.11
Además, aceptar la existencia de esta multiplicidad de conocimientos requiere
adoptar decisiones estratégicas. En primer lugar, sobre qué grado de apertura
y voluntad de negociación estamos dispuestos a tener para discutir las
diferencias de conocimiento y percepción que se dan entre diferentes actores.
Trabajar en un entorno de múltiples conocimientos implica la posibilidad de
que surjan conflictos y es necesario saber cómo se abordarán.
10 Vid. Powell (2006); Briggs y Sharp (2004).
11 Vid. Zirschky, P. (2009): Knowledge Management and Multiple Knowledges: A multi-case study within the development sector. IKM Working Paper, n.º 8, diciembre.
Fundamentalmente, el conocimiento
no debería ser visto como algo que
una persona proporciona a otra, o
que los países ricos proporcionan
a los pobres, sino como algo que
fluye hacia delante y hacia atrás,
y que se mejora, se adapta y se
actualiza continuamente. Aceptando
que todos tenemos algo que
aprender y algo que compartir, el
conocimiento puede empezar a fluir
más efectivamente alrededor y a
través de las organizaciones y las
comunidades, para el beneficio tanto
de los países desarrollados como de
los países en vías de desarrollo.

29
2.1.2. RETOS ESPECÍFICOS DE LA GESTIÓN
DEL CONOCIMIENTO EN LAS ONG
Además de la existencia de esta multiplicidad de conocimientos
y perspectivas, las organizaciones del tercer sector tienen unas
características particulares que pueden presentar desafíos
adicionales para la gestión del conocimiento:
> En primer lugar, la conciencia limitada de muchas
organizaciones sobre la importancia estratégica del
conocimiento, así como el desconocimiento sobre cómo
gestionarlo para incrementar el impacto social. Comparado
con el sector corporativo, puede afirmarse que muchas
organizaciones del tercer sector todavía no han interiorizado
el valor de la información y el conocimiento como recurso
estratégico. Para muchas de ellas, gestionar el conocimiento
todavía significa poner en marcha algunos programas y
herramientas tecnológicos, sin tener en consideración
cómo integrarlos conforme a sus características
organizacionales.13
Además, en muchas entidades, todavía
existe cierto escepticismo con respecto a la eficacia de
gestionar el conocimiento, así como ambigüedad de qué
implica y poco consenso sobre cómo hacerlo. En algunos
casos, la adopción de prácticas procedentes del ámbito
corporativo se encuentra con la falta de apoyo de quienes
creen que estos enfoques no están de acuerdo con la
misión, los valores y la cultura del sector. A ello se une el
hecho de que la medición de los resultados derivados de
gestionar el conocimiento es compleja, ya que no existe una
forma sistemática de vincular los beneficios derivados de la
gestión y la transferencia de conocimiento con unos outputs
específicos, lo cual desincentiva muchas organizaciones a
destinar esfuerzos y recursos en este ámbito.
> En segundo lugar, la complejidad del trabajo que llevan
a cabo las ONG y los cambios en el sector. Tanto por la
propia complejidad del trabajo orientado al desarrollo
social –debido al alcance de los retos sociales a que
quieren dar respuesta las ONG– como por el hecho de
trabajar en entornos frecuentemente descentralizados y con
estructuras organizativas dispersas, con una multiplicidad
de actores y con el reto añadido que supone la transferencia
de conocimiento entre el Norte y el Sur o entre las diferentes
sedes de las entidades. Con relación al primer aspecto,
cada vez es más evidente que, en el ámbito del desarrollo,
las prácticas basadas en las relaciones causa-efecto
directas entre los inputs y los outputs no se corresponden
con la realidad. Unos entornos cada vez más cambiantes e
impredecibles y la interdependencia de numerosos factores
para alcanzar los retos sociales hacen que la planificación
en este ámbito deba revisarse continuamente y que resulte
imprescindible un aprendizaje continuo. A ello se añaden los
desafíos de comunicación que pueden darse entre múltiples
stakeholders con diferentes culturas e idiomas: entre la
oficina central y las oficinas en el territorio, entre la ONG y
sus destinatarios, entre la ONG y sus donantes, etc.
> Además, las organizaciones del tercer sector son
más resistentes al cambio. Los procesos de cambio
pueden provocar resistencias, miedos, temores. Ello es
especialmente relevante en el ámbito de las ONG, donde el
consenso forma parte de la cultura organizativa. La búsqueda
“imposible” del consenso total es una de las razones que
frenan el inicio de los procesos de cambio y uno de los
elementos que pueden acabar provocando mayor desánimo
entre equipos inicialmente comprometidos. Los conflictos
inherentes a todo proceso de cambio pueden ser percibidos
como un fracaso por el personal de unas organizaciones
acostumbradas a no ahondar en este terreno.14
13 Vid. Zaied et al. (2012).
11 Vid. Iglesias, M.; Carreras, I.; Sureda, M. (2010): Transformar con éxito las ONG. El liderazgo del cambio. Instituto de Innovación Social de ESADE y PwC.

30
> Hay presiones crecientes por parte de los donantes para
demostrar resultados y cumplir con estrictas exigencias
informativas. En consecuencia, a menudo las ONG se ven
atrapadas en una tensión dialéctica entre el conocimiento
que les da su trabajo sobre el terreno y las demandas que
les imponen los organismos de financiación, que no siempre
están alineadas con dicho conocimiento. Con demasiada
frecuencia, las actividades de medición se alejan de lo que
debería ser su objetivo central: ayudar a las personas de
toda la organización a tomar mejores decisiones. Muchas
organizaciones elaboran informes de desempeño diseñados
para satisfacer las demandas de los donantes, pero estos
informes tienen poca relevancia para las opciones operativas
o estratégicas a que se enfrentan las organizaciones todos los
días, y mucho menos abordan los resultados desde el punto
de vista sistémico, que son mucho más difíciles de medir.
> Por otra parte, cabe destacar la mayor inestabilidad de las
plantillas, debida a la rotación laboral (ya sea en el ámbito
de la ayuda humanitaria o bien a causa del voluntariado), lo
cual dificulta la tarea de retener y compartir el conocimiento
individual. Algunas organizaciones, en función de su
volumen y del perfil de las tareas que realizan los voluntarios,
deberán desarrollar mecanismos específicos para captar
su conocimiento, especialmente cuando la colaboración
de estos con la entidad es de carácter puntual. Como
contrapartida, cabe destacar como un rasgo común de los
trabajadores del tercer sector su alto grado de motivación,
así como una visión y unos objetivos compartidos, que suelen
crear un clima de confianza dentro de la organización. Ello
constituye, sin duda, uno de los principales activos de que
disponen las ONG para mejorar sus prácticas de gestión y
de transferencia del conocimiento.
> Lalimitacióndelosrecursosdisponibles.Laimplantaciónde
sistemas de gestión del conocimiento puede ser un proceso
complejo, dilatado y costoso que muchas organizaciones
difícilmente pueden asumir, mientras que la financiación
procedente de las administraciones públicas o de fondos
privados destinada a estos fines es muy poco significativa.
Al mismo tiempo, la implantación de sistemas de gestión
del conocimiento suele implicar normalmente la liberación
de personal interno y cualificado de la organización, lo cual
supone un coste adicional, difícil de asumir sin un respaldo
económico externo. A ello se añade la falta de cualificación
o preparación específica en este ámbito de la mayoría de
las personas involucradas en la gestión de entidades del
tercer sector. En muchos casos, especialmente en las
organizaciones más pequeñas, destinar recursos a esta
temática es percibido como algo que recorta recursos a los
objetivos misionales de la entidad.
> Ligado con el punto anterior, en especial las organizaciones
de menor tamaño carecen de las herramientas tecnológicas
adecuadas para gestionar el conocimiento. Aunque las
ONG han ido dotándose progresivamente de la tecnología
necesaria para mejorar su actividad, lo cierto es que sigue
existiendo un retraso en la adopción de tecnología. Tal como
hemos señalado en el punto anterior, es difícil para las ONG
conseguir financiación para algo que no sea la ejecución
de proyectos, de modo que, aun entendiendo el valor de
la tecnología, en muchas ocasiones no disponen de los
recursos necesarios para actualizarse. Además, la naturaleza
descentralizada de su trabajo, así como la participación de
diferentes actores (en muchos casos, tanto el sector público
como el privado), implica retos adicionales para el diseño de
sistemas de gestión de la información eficaces, debido a la
existencia de diferentes culturas y prácticas en este sentido.

31
2.2. Factores clave del éxito en la gestión
del conocimiento en las ONG
¿Cuáles son los factores que van a permitir mejorar los
procesos de gestión del conocimiento en las ONG? La mayoría
de los autores señalan tres factores principales:
I. La existencia de una cultura organizativa comprometida
con conseguir que la información y el conocimiento que
posee la entidad sirvan para dirigir su acción futura;
II. La existencia de sistemas y procesos organizativos que
permitan la captación y la organización de conocimiento
relevante, y
III. Que dichos sistemas y procesos cuenten con el respaldo
de las herramientas tecnológicas necesarias.
A estos tres factores clave podemos añadir un cuarto elemento:
IV. Un liderazgo que haga posible todo lo anterior, que motive
a las personas a aprender y a compartir los conocimientos,
y que fomente una cultura organizativa que no castigue el
error y la experimentación.
Gráfico 7. Factores clave de éxito en la gestión
del conocimiento.
CONOCIMIENTO
CULTURA
ORGANIZATIVA
SOPORTE
TECNOLÓGICO
ESTILO DE
LIDERAZGO
ACTITUDES,
GESTIÓN DE LOS
RECURSOS HUMANOS
APRENDIZAJE,
COLABORACIÓN
SISTEMAS PARA
CAPTAR, ALMACENAR,
COMPARTIR
Y PROCESAR
EL CONOCIMIENTO
MOTIVACIÓN,
INCENTIVOS
ROLES
Y RESPONSABILIDADES
RECURSOS
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA:
PROCESOS
Y SISTEMAS

32
2.2.1. LA CULTURA ORGANIZATIVA
La cultura organizativa es la combinación de la historia compartida, las
expectativas, las reglas no escritas y las costumbres sociales que rigen los
comportamientos de los individuos de una entidad. Es el conjunto de creencias
subyacentes que, aunque rara vez se articulan, están siempre ahí para influir
en la percepción de las acciones y las comunicaciones de todos los empleados.
Los roles de la cultura organizativa son:
> Reforzar el sentido de pertenencia y de comunidad.
> Generar un compromiso compartido sobre cómo actuamos, resolvemos
problemas, tomamos decisiones, aprendemos y rendimos cuentas.
> Establecer un referente sobre cómo nos relacionamos como equipo, y con
los usuarios y donantes.
Por tanto, la cultura organizativa influye decisivamente en la forma de
gestionar el conocimiento. Compartir el conocimiento es, por excelencia,
un proceso participativo en el cual la actitud proactiva de los trabajadores
juega un papel fundamental. Uno de los problemas más difíciles a que se
enfrentan las organizaciones que intentan implementar programas de gestión
del conocimiento es que la cultura interna a menudo es hostil o, en el mejor
de los casos, indiferente a la gestión del conocimiento. En muchos casos, las
barreras culturales para compartir el conocimiento pueden ser significativas.
Si bien las personas suelen estar sumamente comprometidas con el logro de
las metas individuales y organizacionales, a menudo no reconocen el rol clave
que la construcción del conocimiento colectivo de la organización puede
desempeñar en su éxito. El intercambio de conocimientos rara vez se considera
una parte explícita del trabajo de las personas, y los individuos suelen ser
reacios a realizar el trabajo adicional de compartir el conocimiento si no existe
un retorno personal claro. En la mayoría de las organizaciones, existen pocos
incentivos para promover el intercambio. Sin embargo, el éxito de la gestión
del conocimiento depende principalmente de la adopción de una cultura
que proporcione un entorno adecuado para la creación, la adquisición, el
intercambio y la gestión del conocimiento.
La cultura organizativa,
es como el viento
Es invisible, pero se pueden
ver y sentir sus efectos.
No es lo mismo pedalear
a favor que en contra del viento.
Una gestión del conocimiento
exitosa es una combinación de la
química entre las personas, los
procesos y la socialización. Crear
mecanismos a través de los cuales
las personas se comuniquen entre
ellas de forma explícita (mediante
un documento, una presentación,
una foto…) y tácita (explicando
sus pensamientos, percepciones,
creencias sobre qué, cómo y por
qué) constituye un facilitador crítico.
Hume, C.; Hume, M. (2015): The Role
of Knowledge Management in the
Large Non-Profit Firm: Building a
framework for KM success.

33
Por otra parte, los beneficios sobre los empleados de una cultura que promueva
y facilite la gestión del conocimiento son claros: les facilita el aprendizaje,
promueve la flexibilidad, mejora su satisfacción laboral y, en consecuencia,
disminuyen las tasas de rotación de personal, lo cual contribuye a retener la
experiencia y el conocimiento de los empleados. En las organizaciones donde
existen sistemas para facilitar el intercambio de conocimiento, tanto tácito como
explícito, los empleados tienen la oportunidad de aprender, y ello los posiciona
para responder positivamente ante unos entornos cambiantes e impredecibles.
Ideas surgidas en el Foro de Liderazgo
Enero de 2018
> Tomar conciencia del valor del conocimiento que
posee la organización.
> Vincular el conocimiento claramente a lo que hace la
organización, a su misión. Que sea algo que está en el
corazón de la organización, que no se perciba como
algo accesorio.
> Que forme parte de la estrategia de la organización: si
está en la estrategia, se le destinan recursos, tiempo
y dinero. Si no está, es más fácil que se perciba como
algo secundario.
> Que los procesos estén pautados y existan las
herramientasadecuadasparagestionarelconocimiento.
> La necesidad de incorporar la experimentación como
un valor: dar espacio a probar nuevas cosas, nuevas
metodologías, y no tener miedo al fracaso o al error.
> Fomentar una cultura más abierta al cambio.
> Pasar de la cultura de la ocultación a la cultura de
la cooperación (pese a que se ha avanzado en el
sector en este sentido, todavía queda camino por
recorrer). Las ONG generan conocimiento, pero
les cuesta ponerlo a disposición de los demás. Es
necesario generar confianza, tanto en el ámbito
interno como externo, porque el conocimiento viene
de las personas y de las organizaciones con las cuales
estamos en contacto. Es necesaria una organización
valiente, que asuma el riesgo de ser la primera en
compartir su conocimiento.
¿CUÁLES SON LOS ELEMENTOS CLAVE PARA QUE UNA ONG SEA
UNA ORGANIZACIÓN DEL CONOCIMIENTO?

34
Los retos principales que una organización debe afrontar a la
hora de gestionar el conocimiento, con relación a la cultura
organizativa, suelen englobarse en dos grupos:
DE CARÁCTER ORGANIZATIVO
> La inexistencia de una visión compartida en la
organización.
> La inmadurez operativa.
> Unos sistemas de incentivos inadecuados: las
organizaciones deben mantener un equilibrio entre las
recompensas intrínsecas y explícitas para fomentar el
comportamiento de sus empleados. Si los empleados no
encuentran valor en las iniciativas diseñadas para gestionar
el conocimiento, el hecho de proporcionarles incentivos
no mantendrá su participación. Las personas comparten
fundamentalmente por una motivación intrínseca, porque
quieren y les gusta que su experiencia se aproveche.
> La falta de liderazgo en cuanto a la comunicación clara de
los beneficios y los valores de las prácticas de GC.
> La ausencia de lugares formales e informales para
participar en las actividades de GC.
> Una cultura centrada en la eficiencia, que no reconoce
suficientemente
el valor del conocimiento y el aprendizaje:
> La falta de recursos para apoyar las iniciativas de GC.
> La existencia de unos procedimientos burocráticos
que dificultan compartir el conocimiento con otras
organizaciones.
> La falta de formalización y difusión del conocimiento
recogido.
> Una alta rotación de personal y tiempo escaso para formar
al nuevo personal.
> La relevancia del número de empleados voluntarios que
colaboran puntualmente con la organización.
> Y un desafío adicional para el tercer sector es que se trata
de entornos en que se tiende a priorizar lo positivo sobre
lo negativo. Cuesta compartir la información que cuestiona
cómo se están haciendo las cosas. La cultura organizativa
debe promover claramente la experimentación y crear un
clima de confianza en que sea más fácil aceptar los errores.
EJECUCIÓN DESDE LA "EFICIENCIA" EJECUCIÓN DES DE EL APRENDIZAJE
Los directivos Dan respuestas Articulan la misión y la visión
Los colaboradores Siguen las respuestas En equipo, descubren las respuestas
Los procesos de trabajo Son diseñados y fijados con anteriodidad Pueden ser desarrollados sobre la marcha
El feedback Es unidireccional: de jefe a colaborador
Es bidireccional: desde el jefe
y con un aprendizaje en equipo
La solución de problemas Raramente se requiere Se necesita constantemente
Si todos/as en un grupo están de acuerdo en algo, ello
puede indicar que no tienen muchas ideas. O bien que
para ellos/as es más importante evitar el conflicto que
generar nuevas ideas.

35
DE CARÁCTER INDIVIDUAL
> La falta de tiempo de los empleados. Los procesos, las
tecnologías y los roles diseñados durante una iniciativa
de GC han de ayudar a los empleados a ahorrar tiempo, y
no cargarlos con más trabajo. Ello solo se puede lograr si,
durante la fase inicial de diseño y planificación de la iniciativa
de GC, se tienen en cuenta los procesos y las formas de
trabajar de los empleados.
> La falta de confianza entre los integrantes de una entidad es
uno de los inhibidores más importantes para la transmisión de
conocimiento.
> La falta de conciencia de los empleados sobre el valor que
tienen sus conocimientos para los demás. Una lectura finalista
de la misión de la organización que no permita ver como
prioritario todo lo relacionado con la gestión y la transmisión
del conocimiento.
> La falta de conocimiento sobre cuáles son las fuentes de
conocimiento de la entidad, cómo acceder a ellas o cómo
utilizarlasherramientasdestinadasagestionarelconocimiento.
> La distancia geográfica entre los equipos de trabajo.
> La falta de confianza en la precisión y la credibilidad de la
información por parte de los empleados.
> La falta de motivación para aprender y compartir los propios
conocimientos.

36
> Comunicarlosbeneficiosdegestionaradecuadamente
el conocimiento. Transmitir cómo puede mejorar la vida
de nuestros destinatarios, y relacionarlo con la visión de
la organización y sus resultados.
> Comenzar con pequeños éxitos. Para que un sistema
de gestión de la información funcione, las personas
necesitan comprobar su eficacia desde el principio
o, de lo contrario, dejarán de usarlo. Proporcionar
acceso a las necesidades de conocimiento diarias
de los empleados es esencial desde el primer
momento. Muchos expertos recomiendan empezar
con una pequeña prueba piloto, para demostrar los
resultados de inmediato, y continuar desde allí.
> Asegurarse de que es fácil de aplicar. Los sistemas
de gestión del conocimiento no pueden ser percibidos
como una carga de trabajo extra o ser complicados
de utilizar, sino que realmente deben ayudar a que las
personas hagan su trabajo mejor y más fácilmente.
> Facilitar las relaciones entre los empleados. Las
relaciones que se establecen a través del contacto
personal crean la confianza y el sentido de
comunidad necesarios para facilitar el intercambio de
conocimientos. Aunque la comunicación electrónica
puede ser muy efectiva, lograr que las personas se
encuentren cara a cara es lo que realmente genera
confianza e impulsa la gestión del conocimiento.
El diseño del espacio de trabajo es un elemento
determinante en este sentido, que puede facilitar o
dificultar la interacción entre los empleados.
> Crear incentivos para compartir el conocimiento.
En el sector lucrativo, muchas empresas integran
las contribuciones de sus empleados a la base de
conocimientos de la empresa en revisiones anuales
del desempeño y en los cálculos de las bonificaciones.
Las contribuciones y la utilización de los activos
de conocimiento de la empresa son algunas de las
dimensiones básicas del desempeño del personal.
En algunas empresas, los ejecutivos y el personal
del programa son incluso evaluados en parte por la
cantidad de ayuda directa que brindan a sus colegas.
Sin embargo, esta clase de iniciativas todavía son muy
poco frecuentes en el ámbito de las ONG.
> Tener en cuenta el conocimiento desde el punto de
vista de los recursos humanos. Integrar la gestión
del conocimiento en la descripción de los puestos
de trabajo, así como en los criterios de evaluación,
desempeño y promoción.
> Obtener el apoyo de los líderes de la organización. El
equipodirectivonecesitautilizarlossistemastantocomo
el personal del programa, y no únicamente avalarlos.
> Ser inclusivos. Gran parte de los conocimientos
que utiliza cualquier organización provienen de
sus socios, de investigadores, de miembros de la
comunidad, de expertos y de otras fuentes externas.
Amedidaquelasorganizacionescrecen,esnecesario
que vayan ampliando su red de “conocimientos”,
extrayendo información de una amplia gama de
fuentes y transfiriendo el conocimiento fuera de los
límites de la organización.
> Desarrollar las competencias asociadas con el
aprendizaje y la gestión del conocimiento en el
equipo directivo, y en las personas clave de los
programas y de los servicios. Desarrollar planes de
aprendizaje motivadores que deriven en mejoras
sustantivas de la actividad profesional.
> Flexibilizar las estructuras organizativas y promover
un estilo de liderazgo abierto y compartido.
Fuente: Texto adaptado de Kasper, G. (2007): Knowing is Not Enough. A Sampling of Knowledge Management Approaches
in the Nonprofit Sector. Monitor Institute.
CÓMO CREAR UNA CULTURA ORGANIZATIVA QUE FACILITE
LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

37
PARA SEGUIR REFLEXIONANDO…
¿Cómo caracterizarías la cultura organizativa de tu
entidad? ¿Existen subculturas?
¿Cómo valoras (puntos fuertes y puntos débiles)
vuestra cultura con respecto a la necesaria para
ser una organización del conocimiento?
¿Hay algo prioritario que reforzarías o cambiarías
de vuestra cultura para avanzar en el proceso de
conversión en una organización del conocimiento?
2.2.2. EL MODELO DE LIDERAZGO
Dado que la creación y la transferencia de conocimiento son
fundamentalmente un proceso social, el liderazgo es un factor
clave en la creación y el mantenimiento de una cultura de
gestión del conocimiento. Pero ¿qué estilo de liderazgo es el
más adecuado para fomentar una cultura que facilite la gestión
del conocimiento?
Debido a la naturaleza del conocimiento –disperso,
intangible–, el papel del equipo directivo debe estar más
en la periferia, desempeñando una función facilitadora que
brinde oportunidades para que las personas intercambien
conocimientos. Se trata de ejercer un liderazgo que favorezca la
innovación y que deje espacio para que los demás lleven a cabo
sus propias iniciativas. Autores como Amy Edmenson hablan de
un liderazgo inclusivo.15
Los líderes que son accesibles, solicitan
proactivamente feedback, reconocen sus propias limitaciones y
reducen los costes psicológicos de participar y tomar la iniciativa
están fomentando un clima que favorece la transmisión de
conocimiento y la innovación.
15 Vid. Edmonson, A. (2014): Teaming: How organizations learn, innovate and compete in the Knowledge Economy.
Enero de 2018
> Un liderazgo compartido y que esté diseminado
en la organización.
> Un liderazgo que genere/facilite espacios para
la diversidad.
> Un liderazgo que favorezca la innovación.
> Un liderazgo inspirador: que constantemente
comunique qué es lo que nos mueve;
que vincule el esfuerzo que supone gestionar
el conocimiento con lo que conseguiremos,
con el impacto que tendremos.
> Un liderazgo en contacto con la realidad,
que pretende transformar la entidad.
> Un liderazgo que deje hacer, que muestre
confianza en el equipo.
¿QUÉ TIPO DE LIDERAZGO
FACILITA QUE UNA ONG SEA
UNA ORGANIZACIÓN DEL
CONOCIMIENTO?

38
Contribuye
al desarrollo
profesional de los
miembros de su
equipo.
Establece un clima
de relación positivo
y cohesionado en
el equipo.
Propicia la
participación
y fomenta el
compromiso.
Establece
objetivos
desafiantes
y presiona para su
consecución.
Marca un camino
a seguir y obliga
a seguirlo.
Siguiendo la clasificación utilizada por Goleman,16
los estilos de liderazgo más
adecuados para que las organizaciones sean organizaciones de conocimiento
son el estilo visionario y el de coaching. Sin embargo, estos dos estilos no son
los más frecuentes entre los directivos de las entidades del tercer sector, que
tienden más bien a tener unos estilos de liderazgo democráticos y afiliativos.
Avanzar hacia los estilos de liderazgo más orientados a movilizar y acompañar
a los trabajadores es, pues, un reto pendiente para la mayoría de las entidades
del tercer sector.
16 Vid. Goleman, D. (2000): Leadership That Gets Results. Harvard Business Review.
Gráfico 8. Seis estilos de liderazgo.
Fuente: Elaboración propia a partir de Goleman.
Proyecta un
objetivo común
que resulta
motivador;
moviliza.
VISIONARIO COACHING AFILIATIVO DEMOCRÁTICO TIMONEL AUTORITARIO
ESTILOS
DE LIDERAZGO

39
Por otra parte, el equipo directivo debe tener una visión
clara y comunicarla al resto de la organización, y adoptar
medidas proactivas, tales como asignar responsabilidades,
supervisar la implementación de las iniciativas y reconocer las
contribuciones al conocimiento que realizan los empleados o
los voluntarios. El reconocimiento explícito es, efectivamente,
fundamental para que los empleados vean el intercambio como
parte integrante de sus prácticas diarias. Las recompensas
no necesariamente deben ser en términos monetarios, sino
que iniciativas tales como destacar la “idea del mes” en los
instrumentos de comunicación internos o en la web corporativa
pueden alentar una participación más amplia. Otras iniciativas
orientadas a facilitar la transmisión de conocimiento pueden
ser promover un ambiente de apoyo para la participación en las
redes o las comunidades de práctica, realizar visitas de campo,
establecer contactos con empleados de otras ONG, consultar
publicaciones periódicas de interés, o bien invitar a expertos
externos regularmente.

40
Lograr el compromiso de los niveles directivos.
La dirección desempeñará un papel esencial en
el diseño y la implementación de la estrategia de
gestión del conocimiento. Por ello, pueden resultar
útiles los programas piloto como una forma poderosa
de mostrar cómo el intercambio de conocimiento
está ayudando a una unidad o a un equipo a cumplir
con su programa de trabajo.
Dar ejemplo
Sedebepromoverelvalordecompartirelconocimiento
desplegando iniciativas específicas al efecto. Se
debe fomentar el intercambio de conocimiento en la
organización formulando preguntas tales como “¿Con
quién has compartido esto?”, “¿Quién más podría
hacer uso de esta información?”
Integrar la estrategia de gestión del conocimiento
en el equipo directivo
Algunas organizaciones optan por establecer un
director de Conocimiento y Aprendizaje, mientras
que otras incorporan el conocimiento y el aprendizaje
como parte de las competencias del director de
Operaciones. También es necesario integrar la GC
en el nivel intermedio, para garantizar su buena
aceptación en todos los departamentos. Se trata
fundamentalmente de que el personal no perciba que
la captación y el intercambio de conocimiento son
una mera función auxiliar, sino una función principal.
Identificar a los champions en GC
Identificar a aquellas personas que parecen ejercer un
liderazgo informal en la organización. Es posible que no
estén en una posición alta en el organigrama, pero son
los miembros del personal a quienes los colegas buscan y
cuyas indicaciones pueden influir en el comportamiento
individual. Como modelos a seguir por derecho propio,
es necesario involucrar a estas personas en primer
lugar, como parte del cambio hacia una cultura del
intercambio de conocimientos. Otros aliados naturales
son los colegas de la función de recursos humanos y
cualquier miembro del personal encargado de la gestión
y el aprendizaje del conocimiento.
Comunicar, comunicar, comunicar
Una comunicación clara es fundamental para el
éxito de cualquier proceso de gestión del cambio.
Involucrar a las partes interesadas en las discusiones
desde el principio dará sus frutos en forma de una
mayor aceptación, porque el personal se sentirá parte
del proceso. Es fundamental una buena comunicación
sobre el valor y sobre los contenidos de la estrategia
de GC que se quiere implantar –por ejemplo,
otorgándole un nombre creativo e inspirador.
Texto adaptado de Steffen Soulejman, J. (2016): Becoming a Knowledge-Sharing Organization. International Bank for
Reconstruction and Development / The World Bank.
Para que los miembros de la organización
entiendan plenamente los beneficios de gestionar
adecuadamente el conocimiento, es necesario
demostrarlo con resultados. ¿Qué desafíos
concretos puede ayudar a abordar? ¿Cómo puede
contribuir a mejorar la prestación de los servicios
o la implementación de las políticas? Anclar
el intercambio de conocimiento en algunas (o
todas) las operaciones básicas de la organización
contribuirá a que las personas puedan ver su valor.
TIP
DEMUESTRA LOS BENEFICIOS
DE COMPARTIR EL CONOCIMIENTO
ALGUNAS MEDIDAS CONCRETAS PARA EJERCER UN LIDERAZGO CLARO
QUE PROMUEVA LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

41
¿Qué tipo de liderazgo crees que predomina
en tu organización?
¿Cómo crees que influye en las prácticas
de transferencia de conocimiento?
¿Cómo se confrontan y discuten ideas
en tu entidad para generar conocimiento?
2.2.3. EL RETO DE LA TECNOLOGÍA
La gestión del conocimiento ha cambiado radicalmente en
la última década gracias al desarrollo de las tecnologías
de la información. Actualmente, a raíz del aumento de las
plataformas de gestión y compartición de contenidos basadas
en la nube, junto con los avances registrados en materia de
inteligencia artificial y redes sociales, el ritmo del cambio
está superando la capacidad de muchas organizaciones de
mantenerse al día. La transformación digital está cambiando
realmente la forma en que las personas captan, comparten
y reutilizan el conocimiento dentro de las organizaciones.
Sin embargo, la gestión del conocimiento no es un concepto
basado en la tecnología. La tecnología ayuda a la gestión del
conocimiento, pero no es la fuerza impulsora de la acción,
sino únicamente un elemento habilitador.
La mayor parte del conocimiento que la gente tiene –el
conocimiento profundo– se encuentra en sus cabezas, y
ello seguirá siendo así aun cuando los sistemas estén mejor
equipados para procesar datos no estructurados. Si bien la
tecnología es ciertamente crítica para una estrategia sólida
de gestión del conocimiento, su implementación requiere
mucho menos esfuerzo que el cambio de comportamiento y
de los procesos que conlleva.
Gráfico 9. Distribución del esfuerzo
y la dedicación que requieren cada uno
de los tres principales componentes
de la gestión del conocimiento.
Fuente: Bhatt (2000).
PERSONAS
Actitudes, compartir, innovación, habilidades, trabajo
en equipo, motivación, organización, visión/objetivos,
comunidades.
TECNOLOGÍA
Almacenaje y formato de los datos, redes, internet,
data mining y data analytics, herramientas de decisión,
automatización.
APRENDIZAJE PROCESOS
Mapas de gestión del conocimiento, flujos de trabajo,
integración, prácticas destacadas, business intelligence.
PERSONAS
70%
TECNOLOGÍA
10%
APRENDIZAJE
PROCESOS
20%

42
Incluso teniendo en cuenta esta circunstancia, es obvio que las ONG
necesitan aprovechar la capacidad de las nuevas tecnologías para integrar
el conocimiento en sus rutinas organizacionales. Es fundamental invertir
en fortalecer sus sistemas de gestión de la información y en mapear sus
necesidades de conocimiento para determinar sus necesidades tecnológicas.
No existe una herramienta o una tecnología concreta que respalden las
actividades organizacionales de GC. La elección de una herramienta en
particular dependerá de factores tales como el tamaño de la organización o
la infraestructura tecnológica existente.
Entre los retos más frecuentes en este ámbito, cabe señalar los siguientes:
> Inversiones excesivas en tecnología, que no están respaldadas por los
procesos adecuados.
> Unos sistemas informáticos que no dan respuesta a las necesidades de
información de los empleados.
> Una conectividad deficiente.
> Un nivel bajo de usabilidad de los sistemas.
> Un coste elevado de adopción y mantenimiento de las herramientas
tecnológicas necesarias.
> La falta de habilidades tecnológicas entre los empleados para lograr el
uso efectivo de las tecnologías.
> Unos sistemas tecnológicos que no admiten el almacenamiento
y el intercambio adecuados de conocimientos explícitos y tácitos.
Las herramientas tecnológicas
más utilizadas para gestionar el
conocimiento son herramientas
colaborativas, herramientas de
simulación, motores de búsqueda,
agentes inteligentes, distribución
personalizada de la información,
plataformas de e-learning, data
mining y text mining, herramientas
de presentación visual de datos,
herramientas de soporte a la
generación de ideas y creatividad,
y herramientas para el desarrollo
de mapas conceptuales y de
conocimiento.

43
Gráfico 10. Algunas herramientas destacadas para facilitar la gestión del conocimiento
en el tercer sector.
HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE PROYECTOS
Se trata de programas destinados a la gestión de tareas/proyectos desde
cualquier equipo o dispositivo móvil.
1. Impulsan una mejor comunicación entre los miembros de un equipo sobre
aspectos concretos de una tarea.
2. Gestionan con agilidad y a través de recordatorios aspectos como los plazos
de entrega o nuevas tareas.
3. Permiten incorporar documentos y compartirlos online con todos los miembros
del equipo que participan en el proyecto.
4. Favorecen el debate entre las personas que comparten una tarea y la aportación
de nuevas ideas, que quedan reflejadas por escrito y no se pierden en reuniones.
5. Se centran solo en la tarea que hay que desarrollar y evitan las distracciones
hacia otros temas. Mejoran la productividad.
6. Permiten evaluar la gestión de las tareas y de los proyectos, y el grado
de participación de todos los usuarios de un equipo, gracias a la opción
de realizar informes que muchas de ellas incorporan.
7. Permiten conocer en tiempo real cuál es el grado de ejecución de una tarea
y tomar decisiones en caso de que esta no se ajuste a los plazos de entrega
o a los objetivos marcados.
8. Son especialmente útiles tanto para la gestión interna como para la coordinación
de acciones web. Asimismo, este tipo de herramientas son la mejor opción para
el desarrollo y el seguimiento de una campaña de marketing digital.
Asana
Do It Tomorrow
Nozbe
Remember The Milk
Podio
Wunderlist
Trello
SOFTWARE DE COLABORACIÓN ORGANIZATIVA
Se trata de plataformas que conectan a los equipos con los servicios, las aplicaciones
y los recursos que necesitan para hacer su trabajo. Su objetivo fundamental es
centralizar la comunicación de la empresa en un único lugar, ya sean mensajes
grupales, segmentados por canales para hablar de temas concretos en cada uno de
ellos, o privados.
Más allá de permitir la comunicación instantánea individual o con varias personas,
promueven la conexión y la conversación sencilla para ayudar a la gente a crear
conciencia acerca del trabajo compartido. Además, permiten que los miembros de
un equipo de trabajo vean, integren y accedan a los proyectos de trabajo para que
todos se mantengan informados.
A través de los canales, es posible crear líneas de comunicación entre todas las
áreas de la empresa, sea cual sea su tamaño (grande, pequeña o mediana). Uno de
los beneficios inmediatos es evitar cientos de correos distintos; todo queda registrado
como un historial de chat, que puede buscarse fácilmente. Tienen una interfaz fácil e
intuitiva. También se pueden habilitar canales privados entre los miembros del equipo.
Slack ofrece una integración completa con una
amplia gama de productos de Google, como
unidades, hojas de cálculo y documentos. En
total, este producto se integra con más de 750
aplicaciones de terceros.
Microsoft Teams tiene la ventaja que es
compatible con los productos de Microsoft,
como Office 365. Sin embargo, el sistema tiene
una compatibilidad limitada con los productos de
terceros proveedores y actualmente solo ofrece
150 integraciones.
Workplace by Facebook
Es un servicio independiente de Facebook,
aunque funciona de forma similar: cuenta
con un muro, un chat, retransmisiones en
directo (Facebook Live), grupos, traducciones
automáticas o voz y vídeo sobre IP.
Se integra en el sistema tecnológico de cada
compañía y los empleados pueden acceder a la
plataforma a través de iOS, Android o un navegador.

44
17 Toda la información de este apartado ha sido adaptada de Solano, V. (2016): “Por qué es importante un CRM para una ONG”. <https://es.linkedin.com/pulse/por-qu%C3%A9-es-importante-un-
crm-para-una-ong-victor-solano>
¿Cuáles son los principales retos que comporta
el análisis y la gestión de los datos y de la información
en tu organización?
¿Qué mejoras crees que deberíais implementar para
poder aprovechar al máximo el potencial que ofrecen
las nuevas tecnologías para compartir información?
CRM / SOFTWARE DE GESTIÓN DE SOCIOS Y/O DONANTES
Se trata de programas de gestión directamente relacionados con las personas
en un doble sentido: interno (la comunicación del propio equipo) y externo
(la comunicación y la relación con colaboradores, clientes, socios, etc.).17
1. Permiten unificar y clasificar bases de datos de diferentes áreas, facilitando
el trabajo colaborativo entre las diferentes áreas de la organización.
2. Gestión de actividades y eventos. Si se organizan eventos, un CRM permite
hacer la invitación, la gestión de los asistentes, la planificación, las entradas,
etc. Un CRM tiene la capacidad de crear campañas de e-mail, segmentar el
público objetivo, realizar la trazabilidad de los asistentes, almacenar datos de
participación..., todo ello con el objetivo de poder generar acciones de fidelización.
3. Comunicaciones. Facilitan la comunicación con los diferentes perfiles de contactos
(con todos), con la posibilidad de segmentar quién recibe qué y en qué momento,
además de almacenar estos datos en el perfil del contacto.
4. Gestión de campañas. Un CRM puede gestionar y analizar toda una campaña,
e incluso segmentar los contactos a que se dirige, en función del objetivo,
y obtener resultados que ayuden a la ulterior toma de decisiones.
5. Captación. Insertar formularios de inscripción en un sitio web facilita la captación
de posibles interesados y un CRM centraliza la nueva información y la ordena para
las comunicaciones con los socios, para aumentar la recaudación, etc.
6. Gestión económica. Un CRM permite automatizar parte de la actividad interna
(o de back-office) y controlar la actividad económica. Existen CRM integrados a
sistemas de cobros online, recepción de donaciones, pago de cuotas…
7. Análisis. Hay que medir las acciones y las actividades que se llevan a cabo. Al tener
información completa de los resultados de las campañas, se pueden medir las
acciones y tomar decisiones basadas en datos objetivos. Ello mejora la eficiencia en
el uso de los recursos y hace que la ONG se concentre en aquellas actividades que
resulten más efectivas.
myDonor
Berrly
SinergiaCRM
CiviCRM

45
2.2.4. LA ESTRUCTURA Y LOS PROCESOS
ORGANIZATIVOS
Como ya se ha señalado, la organización debe desarrollar una visión clara
y una cultura que facilite la gestión del conocimiento. Sin embargo, esta
no será efectiva si no existen unas estructuras, unos sistemas y unos
roles específicos que la respalden. En algunos casos, ello puede significar
una inversión de recursos o la creación de estructuras adicionales, pero
a menudo implica únicamente reorganizar y hacer un uso eficiente de los
recursos y las estructuras ya disponibles. La estructura organizativa debe
guiar los procesos de GC, pero no constreñirlos. Se trata de un marco de
acción que deja los procedimientos y los procesos detallados a las personas
que están implementando el trabajo.
Las organizaciones generalmente adoptan una estructura funcional o
divisional. En una estructura funcional, los equipos de trabajo se definen por
su actividad, mientras que las estructuras divisionales se basan en productos,
servicios o ubicación. Sin embargo, la estructura más ideal a la hora de
gestionar el conocimiento es la matriz, con una combinación de elementos
impulsados desde el centro, mientras que otros son impulsados a escala
local. Esta estructura ofrece las máximas oportunidades de intercambio
de conocimiento y experiencias. La influencia de la estructura típica de las
ONG, que comúnmente adopta formas jerárquicas, limita su capacidad para
gestionar adecuadamente el conocimiento.
TIP
Es necesario integrar las funciones
de aprendizaje y de intercambio
de conocimientos en la medida
de lo posible en las operaciones
centrales de la organización. Uno
de los principales obstáculos que
impide la creación de una cultura
de intercambio de conocimientos
es la percepción de que se trata de
un complemento menos prioritario
para las responsabilidades
laborales existentes. Para ayudar a
superar esa percepción, las tareas
relacionadas con el aprendizaje
y la transmisión de conocimiento
deben estar integradas y percibirse
como parte del trabajo cotidiano
de los miembros del personal.
Steffen Soulejman, J.: Becoming a
Knowledge-Sharing Organization.
2016 International Bank for
Reconstruction and Development /
The World Bank

46
Enero de 2018
> Un modelo más horizontal, cooperativo y flexible
hace que el conocimiento fluya en la organización.
> Los proyectos interdepartamentales ayudan
a activar el conocimiento interno.
> Menos orientada a resultados.
> Es necesario superar una visión endogámica
y asumir que mucho conocimiento está fuera
y requiere alianzas.
> Hay que fomentar una cultura de proyectos
“interna”, es decir, gestionar como proyectos
temas internos de la entidad.
Por otra parte, es importante tener en cuenta que el tamaño
de la organización también afecta notablemente su capacidad
para gestionar el conocimiento. Las organizaciones más
pequeñas suelen ser más efectivas en su gestión del
conocimiento, a pesar de que les cuesta más formalizar sus
procesos para hacerlo. A medida que las organizaciones
crecen, las fórmulas para compartir conocimiento resultan
menos efectivas. Las organizaciones que experimentan
crecimientos muy rápidos a menudo se enfrentan a un reto
complejo: por una parte, quieren establecer mecanismos y
estructuras más efectivos para la gestión del conocimiento,
pero, por otra parte, no quieren perder la cultura abierta e
informal que ha orientado su éxito inicial.
¿CÓMO DEBE SER LA
ESTRUCTURA DE UNA
ORGANIZACIÓN PARA FACILITAR
LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO?

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