ESADE Gender Monitor 2018

ESADE
Gender
Monitor
2018
Equilibrio de
género en las
empresas

¿Por qué este
estudio?
El presente estudio refleja las barreras y las
oportunidades que detectan las directivas
de áreas funcionales* en España,
en su camino hacia la alta dirección.
01
02
03
Las mujeres encuestadas son licenciadas,
cuentan, al menos, con un título de posgrado
en programas de dirección general de ESADE,
y tienen un nivel de inglés advanced o superior.
Más del 82% tiene pareja y cerca del 75%,
un hijo o más. Todas ellas están dispuestas
a asumir puestos de mayor responsabilidad,
ya sea en su propia organización, en otra,
o estableciendo sus propios negocios.
En esta oleada, ‘ESADE Gender Monitor’
ha querido prestar especial atención a las
medidas de conciliación que desarrollan las
empresas españolas y el papel que desempeñan
las redes informales y los actores sociales en el
desarrollo profesional en la carrera de la mujer
directiva.
(*) Tomando como base que el número de mujeres directivas en este nivel según el Instituto Nacional
de Estadística en 2017 es de 18.039, el grado de fiabilidad de la muestra es del 97%.
Índice
Promoción y barreras
Flexibilidad y conciliación
Asociacionismo
Debate social
Conclusiones y ficha técnica
04
16
22
28
32

54
ESADE Gender Monitor 2018 I Promoción y barreras
Promoción
y barreras
Barreras
de género
en la empresa
Barreras
de género en
la empresa
Barreras de
género a la
promoción
Medidas
de equilibrio
de género
en la empresa
Aumenta el número de directivas que percibe barreras
de género en su empresa.
La proporción de directivas que advierte barreras de género
en su empresa aumenta en las áreas de dificultad para la
conciliación (del 27,23% al 46,26% de las consultadas),
desigualdad salarial (del 33,51% al 40,82%) y la falta de
reconocimiento en sus tareas (del 26,18% al 34,01%). También
se incrementa el volumen de aquellas que sienten mobbing
de compañeros o jefes varones (del 8,38% al 12,93%).
¿Has encontrado barreras
en este último año en
tu carrera profesional
que atribuyas específicamente
al hecho de ser mujer?
Dificultad
para la conciliación
2018
2017
40,82%
33,51%
34,01%
26,18%
23,13%
17,80%
12,93%
8,38%
8,84%
6,74%
Falta de reconocimiento
en las tareas
Invisibilidad para
la promoción interna
No ninguna
Desigualdad salarial
27,23%
46,26%
Mobbing de compañeros
y/o jefes varones
01

76
Barreras
de género
a la promoción
Desciende del 71,11% al 60,80% el porcentaje de aquellas
directivas que afirman que hay un trato desigual a favor
del hombre para ocupar puestos de alta responsabilidad
en las organizaciones.
Los horarios flexibles vuelven a ser la medida más
practicada por las empresas españolas para promover
el equilibrio de género en la alta dirección según las
consultadas para esta oleada del ESADE Gender Monitor.
Las fórmulas más habituales para fomentar la igualdad de
género en la empresa según las directivas son los horarios
flexibles (48,55%) y la formación en habilidades directivas
(43,35%). Les siguen las ayudas a la conciliación (21,97%) y
la formación especializada para el puesto (20,23%).
¿Consideras que hay
un trato desigual a favor
del hombre para ocupar
puestos de alta responsabilidad
en las organizaciones?
¿Qué medidas aplica
tu empresa con el objetivo
de favorecer la igualdad
de oportunidades a la hora
de acceder a puestos
de alta responsabilidad
en ellas?
De acuerdo
2018
2017
30,11%
23,33%
9,09%
5,56%
En desacuerdo
Algo de acuerdo
71,11%
60,80%
Horarios
flexibles
Formación en
habilidades directivas
Mentoring
y/o sponsoring
Ayudas a la
conciliación
Formación
especializada puesto
Coaching
Discriminación positiva
en la selección
Cuotas en órganos
de alta dirección
Bonificación a
medidas de equilibrio
Otras
48,55%
43,35%
24,28%
21,97%
20,23%
18,50%
9,83%
8,09%
3,47%
10,40%
13,87%Lo desconozco

98
Barreras
de género
a la promoción
En opinión del 45,98% de las consultadas, los mayores
obstáculos para que una mujer llegue a la alta dirección
son la dificultad real para combinar el cuidado de los hijos
con las exigencias de un puesto de responsabilidad y la
falta de identificación con los valores de la alta dirección.
Un 18,63% señala a la cultura empresarial como el principal
freno a la promoción y el 18,39% achaca esta dificultad a no
tener de redes de apoyo. Para el 13,22% de las directivas, la
principal razón por la que no acceden a puestos de mayor
responsabilidad es la falta de referentes femeninos en estas
posiciones.
El 63,41% de las directivas opina que el equilibrio
de género no se entiende como una prioridad en sus
empresas.
El 31,71% de las consultadas cree que el desarrollo de
medidas de igualdad de género no es un reto para la
dirección y el 26,83% ve como principal obstáculo para el
mismo la falta de evidencia en los resultados. Un 25,61%
cree que para su compañía la principal barrera a la hora
de implementar estas políticas es la complejidad en su
aplicación y otro 17,68% entiende que la razón de esta
circunstancia reside en los costes de su implantación.
En tu opinión, el mayor obstáculo
para que las mujeres lleguen a la
alta dirección es:
¿Cuáles crees que son los
principales obstáculos
a los que se enfrenta la empresa
a la hora de implantar políticas
de equilibrio de género?
Considero que
no existen obstáculos
Falta de mujeres referentes
en la alta dirección
La dificultad real para
combinar el cuidado de los
hijos con las exigencias de
un puesto de responsibilidad
La cultura empresarial da
por hecho que las mujeres
con familia no están
comprendidas con su carrera
La mujer no se identifica
con los valores de la alta
dirección y opta por puestos
medios que le permitan una
vida mejor balance de vida
La mujer no genera redes
formales e informales de
apoyo que le ayuden a llegar
a puestos de responsabilidad
13,22%
2,87%
22,99%
19,54%
22,99%
18,39% No se entiende
como una prioridad
31,71%No es un reto
para la dirección
26,83%Falta de evidencia
de sus resultados
25,61%Complejidad
en su aplicación
17,68%Costes de
implantación
63,41%

1110
Medidas para
el equilibrio
de género
El porcentaje de consultadas que afirma que la alta
dirección está implicada de forma directa en las políticas
de igualdad de género desciende del 41,05% al 34,11% en
el último año.
Segúnel22,35%,lapersonaoáreaimplicadaeneldesarrollo
de medidas de mejora para el equilibrio de género en su
empresa es el CEO o el principal directivo de la empresa,
y para el 11,76% esta tarea recae en el comité directivo.
Un 5,29% de las directivas afirma que sus compañías han
creado un equipo interno para la implementación de
políticas de igualdad.
El 54,44% de las directivas cree que las medidas de
diversidad y equilibrio de género se enmarcan dentro de
la estrategia global de su compañía
Las áreas/personas
implicadas en tu empresa
en el desarrollo de medidas
de mejora para el equilibrio
de género son:
¿Las medidas de diversidad
y equilibrio de género se
enmarcan dentro de la
estrategia global de tu
compañía?
Otros
No
Un equipo interno
creado para ello
El departamento
de Recursos Humanos
El/la CEO o principal
directivo de la empresa Si
El comité de
dirección 5,29%
11,18%
45,56%
49,41%
22,35% 54,44%
11,76%

1312
Medidas para
el equilibrio
de género
Un 65,3% de las directivas afirma que sus compañías
incentivan a sus compañeros varones a disfrutar del
permiso por paternidad independientemente de su cargo.
Según en el 3,53% de las directivas consultadas, el permiso
de paternidad es obligatorio en sus empresas.
El 46,06% de las directivas consultadas opina que sus
compañías aplican medidas de equilibrio de género para
mejorar su imagen pública y el 44,24%, que lo hacen para
desarrollar la cultura y los valores de la empresa.
Para el 38,18% de las consultadas, atraer y retener talento
es uno de los objetivos que persigue su compañía a la
hora de aplicar políticas de igualdad de género. Sólo
el 18,18% de las directivas afirma que su organización
las implementa para hacer crecer la productividad de
la plantilla, y el 16,36% considera que el principal fin es
incrementar la ventaja competitiva de la compañía.
¿Tu empresa incentiva que los
hombres disfruten del permiso
por paternidad?
¿Qué objetivos crees
que persigue tu empresa
con estas medidas?
No, en absoluto
Sí, es obligatorio
Sí, en los puestos bajos
e intermedios pero no
en la alta dirección
Sí, en cualquier caso
3,53%
34,71%
27,06%
34,71%
Mejorar su
imagen pública
44,24%Aplicar la cultura y
valores de la empresa
38,18%Atraer/retener
talento
29,09%Satisfacer las expectativas
de la sociedad
18,18%Cumplir con la normativa
del Gobierno
18,18%Aumentar la
productividad
16,36%Incrementar su ventaja
competitiva
13,33%Ninguna de
las anteriores
46,06%

1514
Medidas para
el equilibrio
de género
Las directivas opinan que sus compañeros varones, están
enparte(60,92%),oensumayoría(14,94%),comprometidos
con el equilibrio de género.
El 6,9% de las consultadas no encuentra compromiso entre
sus compañeros en relación al tema y el 17,24% reconoce
no saber su postura.
¿Están los trabajadores varones
de tu empresa comprometidos
con el equilibrio de género?
Sí, todos / La mayoría
No lo sé
Sí, algunos
17,24%
14,94%
60,92%
No, ninguno
6,90%

17
ESADE Gender Monitor 2018 I Flexibilidad y Conciliación
Flexibilidad
y conciliación
Flexibilidad
laboral
Equilibrio
vida personal
y profesional
02
Flexibilidad
laboral
El 26,59% de las directivas piensa que la empresa favorece
el trabajo flexible, pero que aún queda mucho por recorrer
en este sentido (51,45%). Este porcentaje es inferior al
registrado en 2017 (56,54%).
El volumen de consultadas que cree que la cultura de sus
empresas premia el ‘presencialismo’ aumenta en más de
cinco puntos porcentuales, del 16,23% al 21,97%, en un año.
¿Tu empresa favorece
el trabajo flexible en tiempo
y en espacios?
Vamos avanzando,
aunque nos queda
camino por recorrer
26,59%
27,23%
21,97%
16,23%
No, es una cultura que premia
el “presencialismo”
Sí, tenemos medidas
flexibles que favorecen
nuestra productividad
y bienestar
56,54%
51,45%
2018
2017

1918
Flexibilidad
laboral
Equilibrio
vida personal
y profesional
La tecnología es una pieza clave del trabajo flexible
para casi la totalidad de las encuestadas, aunque el 45%
considera que dificulta la desconexión laboral.
El número de empresas que según las directivas considera
que estos temas son “una moda” o un “asunto de mujeres”
disminuye del 64,84% al 36,42% en tres años.
En la actualidad, según las encuestadas, el 52,02% de las
empresas considera el equilibrio profesional y personal
como un modo de proporcionar mayor bienestar y equilibrio
a sus empleados, frente al 35,16% que así lo hacía en 2016.
Un 11,56% de las consultadas piensa que, para su empresa,
el equilibrio entre vida personal y profesional se considera
un fórmula para mejorar la productividad de la empresa.
¿Crees que el uso de las
tecnologías de la información
favorece la conciliación?
En tu empresa, el equilibrio
entre la vida personal,
familiar y profesional
se considera:
Sí, definitivamente
Una moda
No, además te obliga
a estar siempre conectado Una fórmula para mejorar la
productividad de la empresa
Sí, pero dificulta la
desconexión laboral Un “problema” que afecta
solo a las mujeres
5%
11,56%
36%
9,83%
45%
26,59%
Sí, pero en mi empresa su
uso tiene otros fines
Un modo de proporcionar
mayor bienestar y equilibrio
a los empleados
14%
52,02%

2120
Equilibrio
vida personal
y profesional
El 83,33% de directivas cree que sus empresas conciben
el equilibrio entre vida personal, familiar y profesional
como la dedicación a la familia (parejas e hijos).
El 16,6% de las consultadas piensa que sus compañías
identifican éste con el disfrute del tiempo libre. También
opinan que, para sus organizaciones, este equilibrio debe
emplearse antes en la realización de gestiones personales
y/o administrativas (31,5%).
Crece del 44,41% al 59,41% la proporción de directivas que
opina que sus compañeros en puestos de responsabilidad
tienenlasmismasdificultadesqueellasparalaconciliación.
En tu empresa, el equilibrio
entre la vida personal, familiar
y profesional se concibe como:
En tu opinión y experiencia, en tu
empresa, cuando un hombre en
una posición relevante manifiesta
que quiere pasar más tiempo con
su familia, encuentra:
La dedicación a la
familia (pareja e hijos)
31,48%La realización de gestiones
personales y/o administrativas
particulares
16,67%El disfrute
del tiempo libre
14,81%La dedicación a personas
dependientes
83,33%
Las mismas dificultades
que una mujer
20,59%
17,37%
20,00%
12,11%
Más dificultades
que una mujer
Menos dificultades
que una mujer
44,21%
59,41%
2018
2017

23
ESADE Gender Monitor 2018 I Asociacionismo
22
Redes
informales
de apoyo
El 75,35% de las consultadas afirma que las redes
informales de apoyo son importantes para el desarrollo de
su carrera profesional, aunque el 60,19% reconoce que no
puede dedicarle el tiempo que le gustaría.
Un 4,64% de ellas no fomenta estos contactos por conside-
rarlos artificiales e incómodos.
¿Dedicas tiempo presencial
—almuerzos, desayunos,
encuentros, etcétera— a cultivar
redes informales de apoyo?
Asociacionismo
Redes
informales
de apoyo
Asociacionismo
de mujeres
profesionales
03
Sí, pero menos
del que desearía
15,16%
17,71%
20,01%
12,57%
4,64%
6,86%
No, tengo demasiadas
oligaciones personales
No, me parece
artificial o incómodo
Sí, lo considero parte
de mi trabajo y desarrollo
62,86%
60,19%
2018
2017

25
24
Redes
informales
de apoyo
Asociaciones
de mujeres
profesionales
Laredinformalquemenoscultivanlasdirectivasencuestadas
es aquella que se establece con sus jefes directos o con
personas influyentes de su organización (43%).
Entre las relaciones que cuidan más, destacan las que
establecen con personas ajenas a su empresa, pero bien
conectadas con el mundo de los negocios (58,33%); con
mujeres directivas en situaciones similares a la suya
(57,69%); y con compañeros de trabajo (56,41%).
El 58,62% de las consultadas ya es miembro de, al menos,
una. El 20,69% del total está vinculado a dos o más.
El 41,38% de las consultadas no pertenece a ninguna aso-
ciación, pero el 18,39% la gustaría involucrarse en alguna
de ellas.
Si dedicas tiempo a cultivar redes
informales, ¿con quién lo haces?
¿Perteneces a alguna asociación
de mujeres profesionales?
2018
2017
Personas ajenas a mi
empresa bien conectadas
con el mundo de los negocios 53,76%
58,33%
57,69%
53,76%
Otras mujeres profesionales en
situaciones parecidas a la mía
56,41%
42,20%
Compañeros
de trabajo
42,95%
38,15%
Jefes o personas influyentes
de mi organización
Sí, a una
Sí, a varias
No, pero me
gustaría
No, antes pertenecía
a una o varias, pero ya no
20,69%
37,93%
18,39%
6,32%
No
16,67%

27
26
Asociaciones
de mujeres
profesionales
Elige tres afirmaciones acerca
de las asociaciones de mujeres
profesionales con las que estés
más de acuerdo
¿En qué medida crees que
contribuyen las asociaciones
de mujeres profesionales en
el desarrollo de la carrera
profesional de sus integrantes?
Permite ampliar las redes
de contactos de las
mujeres para avanzar
en el ámbito personal
y profesional.
Su número es elevado y
su objetivo se diluye entre
sus diferentes mensajes.
Es un punto de encuentro
para conocer a otras
mujeres profesionales en
las mismas circunstancias.
Deberían incorporar a
hombres, el equilibro
solo se consigue si nos
involucramos todos.
No tienen una estrategia
y objetivos claros más allá
del networking.
Favorece la aplicación de
medidas de equilibrio de
género de las mujeres en
la empresa privada.
Aporta conocimiento y
soluciones a la cuestión
de equilibrio de género
en la sociedad y el debate
público.
MEJORAN LA
PERSPECTIVA
“Las asociaciones de
mujeres te ayudan
a ser realista; a no
caer en el tópico
de que podemos
con todo y que es
nuestro deber hacer
malabares personales
y profesionales”
ASOCIACIONES
DE MUJERES
Y HOMBRES
“Creo que estas
asociaciones
deberían evolucionar
hacia un modelo
más inclusivo en el
que también tengan
espacio los hombres.
De esta forma, les
haríamos partícipes
de sus objetivos
y de sus logros”
INSPIRAN
“Estas asociaciones
aportan las
experiencias de
otras mujeres;
ayudan a superar
las dificultades y
permiten transmitir
la necesidad de
nuestro desarrollo
profesional”
NO HAY RELACIÓN
CON LA EMPRESA
“Creo que las
asociaciones de
mujeres aportan,
sobre todo, apoyo
moral. No he visto
ninguna relación
entre éstas y los
negocios”
DAN EJEMPLOS
A SEGUIR
“Contribuyen a la
identificación
de referentes
femeninos”
TIENEN ESCASA
INFLUENCIA
“Las asociaciones
de mujeres aún
contribuyen
poco al cambio
de mentalidad.
Ayudan,
como mucho,
al networking,
pero todavía no
llegan a funcionar
como lobby”
CREAN
OPINIÓN
“Son un vehículo para
la creación de opinión
y concienciación
de la necesidad de
implantar igualdad
de género a todos los
niveles en el seno de
la sociedad”
FALTA MADUREZ EN
SUS ESTRATEGIAS
“De momento,
el efecto de las
asociaciones de
mujeres es limitado.
Necesitan una
estrategia más
madura para servir
de verdadero apoyo”
FACILITAN EL
NETWORKING
“Permiten poner en
contacto a mujeres
en la misma situación
y a avanzar en el
ámbito personal
y profesional si
se realiza un uso
apropiado de ellas”
INFLUENCIA
LIMITADA
“Sólo operan en
ciertos ámbitos
(no se incluye
a la industria)”
Influye en las políticas de
equilibrio de género de la
Administración.
Según las directivas, las asociaciones de mujeres
profesionales contribuyen fundamentalmente
a la ampliación de redes de contactos personales
y profesionales (69,82%) pero no tienen una estrategia
u objetivos claros más allá del networking (49,11%).
69,82%
18,93%
49,11%
18,34%
49,11%
17,75%
34,32%
13,61%
27

29
ESADE Gender Monitor 2018 I Debate social
28
Debate Social
Contribución
actores
sociales
Movimiento
8M
04
Contribución
actores sociales
Las asociaciones de mujeres profesionales son las que
más contribuyen al equilibrio de género en España según
las directivas.
Les siguen los organismos internacionales, los movimientos
ciudadanos, el gobierno nacional y el tercer sector.
Valora del 1 al 10 el grado de
contribución actual al equilibrio
de género de los siguientes
actores sociales:
Asociaciones de
mujeres profesionales
6,09Organismos
internacionales
5,88Movimientos
ciudadanos
5,71
Gobierno
nacional
5,52
Tercer sector
(fundaciones y ONGS)
5
Empresa
privada
4,09Sindicatos
7,05
1 20 105 84 73 6 9

31
ESADE Gender Monitor 2018 I Debate social
30
Movimiento
8M
Para las directivas consultadas, el movimiento del 8M
ha tenido un impacto positivo (58,29%) pero no el
suficiente para producir cambios (44,79%).
Un 10,43% de las directivas opina que ha sido contraprodu-
cente para el mensaje que reivindicaba.
¿Crees que el movimiento del
8M ha tenido una repercusión
positiva en la sociedad española?
Sí, pero
no la suficiente
No, invisibiliza otros
colectivos desfavorecidos
Sí, ha sido clave
Ni sí, ni no; creo que no hará
cambiar la situación actual
0,61%
13,50%
44,79%
30,67%
No, ha sido
contraproducente para el
mensaje que reivindicaba
10,43%
Las directivas españolas sostienen que el 8M ha tenido
mayor efecto en la sociedad en general que en el mundo
empresarial o en su entorno familiar.
Valora del 1 al 10 el grado
de contribución al equilibrio
de género que ha tenido
el movimiento del pasado
8M en:
En la sociedad
en general
4,5En mi entorno
familiar
4,5En el mundo
empresarial
4,1
Entre compañeros
de trabajo
3,7En mi
empresa
5,8
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

33
ESADE Gender Monitor 2018 I Conclusiones
32
Conclusiones
05
Conclusiones
I. EL PELIGRO DE
CONFORMARSE
CON “ALGUNA” MEDIDA
Más de la mitad de las empresas españolas cuenta en su plan
estratégico con alguna medida para fomentar el equilibrio
de género. La más habitual, según las respuestas de las
encuestadas, es la implantación de horarios flexibles (49%),
seguida por la formación en habilidades directivas (44%).
Lascuotas(internas,esdecir,objetivosqueseautoimpone
la empresa) y la discriminación positiva en los procesos de
selección son medidas que sólo se implementan en una de
cada diez empresas. Si se cruza esta información con los
resultados de la edición anterior del estudio1
de ESADE,
observamos que apenas una de cada diez compañías
españolas contaba en 2017 con una presencia equilibrada
entre mujeres y hombres en su Comité de Dirección. Se
considera equilibrio cuando el género menos representado
alcanza el 40%.
Aunque el 77% de las empresas cuente con alguna mujer en
el Comité de Dirección, su peso proporcional en relación
al de los hombres es insuficiente para que cambien los
modos de hacer tradicionales. Por ejemplo, en las empresas
del IBEX 35, esta relación es de 1,3 mujeres por cada 8,7
hombres, de acuerdo al reciente informe publicado por
Atrevía y EJE&CON2
.
¿Son necesarias entonces las cuotas legislativas que ha
anunciado el Gobierno para lograr una transformación
real en los órganos de poder de las empresas españolas?
Evidentemente sería mejor que las empresas actuasen
por convicción propia y se marcasen unos objetivos
ordenados y realistas para que el talento femenino llegase
a la alta dirección por el camino natural de crecimiento. Sin
embargo, si ponemos en la balanza los pros y contras que
entrañan las cuotas, la vía de la autorregulación está siendo
tan lenta que quizás implantar cuotas obligatorias con
carácter temporal sea la mejor alternativa. Por ejemplo,
Francia, que en 2008 partía de una situación similar a
España en sus puestos de alta dirección (9%), alcanza hoy
el 44% gracias a las cuotas3
, frente al 22% de nuestro país.
El peligro de contar con “alguna” medida, pero no con un
plan claro, o con “alguna mujer” en el comité de dirección
(centro neurálgico de las políticas de la empresa), pero no
con las suficientes, es caer en la autocomplacencia de estar
ya en el camino y en la ceguera de no ver que ese camino
puede ser tan eterno como contraproducente por la falta
de resultados.
II. URGE LA IMPLICACIÓN
DE LA ALTA DIRECCIÓN
DE LAS EMPRESAS
Observamos,comotendenciapositiva,quelasempresashan
cambiado sustancialmente su visión en cuanto al equilibrio
entre vida profesional y vida privada en los últimos tres
años. Si en 2016 el 65% consideraba este tema “un asunto
de mujeres o una moda”, en 2019 sólo el 36% se mantiene
en esa postura, mientras que, para el 52%, es un modo de
proporcionar mayor bienestar a todos los empleados y, para
el 11%, una vía para mejorar la productividad de la empresa. El
equilibrio de vida y el equilibrio de género caminan, al menos
hoy por hoy, muy de la mano.
Sin embargo, un dato desalentador con respecto a 2017
es la caída en 8 puntos (del 41% al 34%) de la implicación
directa de la alta dirección para promover el equilibrio de
género. Las razones que las encuestadas esgrimen como
motivo de esa baja implicación son que éste no se entiende
como una prioridad (63%); que no es un reto para la dirección
(32%); que falta evidencia en los resultados (26%); que es de
compleja aplicación (25%), o que tienen elevados costes de
implantación (18%).
Producir los cambios culturales necesarios para que todos
los niveles de la organización entiendan correctamente los
beneficios del equilibrio de género es complejo. Hacerlo con
éxito requiere de planes de acción y de comunicación claros
que evidencien las ventajas para todos y el apoyo constante
e incondicional tanto del primer/a ejecutivo de la empresa
como de los miembros de su equipo, que hacen a su vez de
repetidores para el siguiente nivel, y así sucesivamente.

35
34
Conclusiones
III. PATERNIDAD
Y SU EFECTO
EN EL EQUILIBRIO
DE GÉNERO
Como este informe se publica el mismo año en el que el
Gobierno pretende ampliar el permiso de paternidad a ocho
semanas en 2019 y a dieciséis en 2021, se ha preguntado a
las directivas si en sus empresas se incentiva a los hombres
para que tomen este tiempo. En el 35% de los casos no se
incentiva en absoluto; en el 28%, sí, pero en los puestos bajos
y medios; en el 35%, sí, siempre, incluyendo los puestos de
alta responsabilidad, y en el 3,5%, es obligatorio.
El permiso de paternidad es una medida fundamental
para favorecer la corresponsabilidad y el vínculo afectivo
del padre con los hijos y para reducir la brecha salarial de
género4
. Múltiples estudios demuestran que esta brecha se
produce precisamente cuando la mujer hace un alto en su
carrera durante la maternidad mientras sus parejas siguen
avanzando.
Si las empresas hacen el esfuerzo de inspirar, de animar a
los hombres para que tomen este tiempo completo, no sólo
las dos semanas que siguen al nacimiento, habremos dado
como sociedad un paso de gigante. Se puede disfrutar este
permiso en días completos, partiéndolo en medias jornadas, o
buscando fórmulas más creativas junto a la empresa. Pero, si a
partir de ahora, tanto las mujeres como los hombres toman
un tiempo razonable para cuidar a sus hijos, estaremos no
solo humanizando la empresa y haciéndola compatible con
la familia, sino erradicando la posibilidad de que, a igualdad
de talento, un empleador opte por un hombre en lugar de
por una mujer en edad fértil.
Conviene destacar que el 80% de las encuestadas opina
quecuandounhombreenunaposiciónderesponsabilidad
manifiesta que quiere pasar más tiempo con su familia,
encuentra las mismas o mas dificultades que una mujer.
Si se cruza el dato anterior con el estudio de ESADE de
2017, donde la mayoría de las encuestadas (con pareja e
hijos) afirma que para sus parejas pasar tiempo con sus
hijos es tan importante (57%), o más importante que su
trabajo (35%), observamos que, al menos en el segmento
de población analizado, los hombres desean tanto como
las mujeres un balance de vida profesional y personal.
La demanda actual de equilibrio de género aspira, por
tanto, a una presencia adecuada, justa y beneficiosa
para todos. No sólo de la mujer en el espacio público de
las organizaciones, sino también del hombre en la esfera
privada del hogar.
En este sentido, a pesar de que el porcentaje de empresas
que premian el presencialismo crece con respecto al año
anterior (22% vs.16%), un 27% afirma contar con medidas
flexibles que favorecen su productividad y bienestar, y
el 51% restante observa avances importantes aunque
consideran que queda camino por recorrer.
IV. REDES INFORMALES
DE APOYO: CUÁNTO
Y CON QUIÉN
El 75% de las mujeres encuestadas dedica tiempo presen-
cial a cultivar las redes informales de apoyo, aunque no
tanto como desearía (60%). Un 25% no lo hace, por falta de
tiempo o por considerarlo artificial e incómodo.
¿Qué relaciones cuidan más? Principalmente se ven con
personas ajenas a su empresa bien conectadas con el
mundo de los negocios (58%), con mujeres directivas en
situaciones similares a la suya (58%), con compañeros de
trabajo (57%) y, en menor medida, con jefes o personas
influyentes en su organización (43%).
El 18% de las encuestadas considera que el mayor obstáculo
para que las mujeres alcancen puestos de alta dirección es
la falta de redes informales de apoyo. Sin embargo, muy
por delante de este factor, la falta de identificación con los
valores de la alta dirección de su empresa y la dificultad
real de compaginar el cuidado de los hijos y el trabajo,
son los frenos principales para avanzar en la escalera
corporativa según el 50% de las encuestadas.
V. EL ASOCIACIONISMO
COMO VÍA DE ACELERACIÓN
DE CAMBIOS
A pesar de que el movimiento 8M ha tenido un impacto
positivo (aunque insuficiente) para el 60% de las encuesta-
das, la mayoría considera que las asociaciones de mujeres
directivas son hoy el actor social con más capacidad de
producir cambios.
El 58,62% pertenece a una asociación de mujeres
profesionales. Una de cada cinco es miembro de dos o más.
Consideran que las asociaciones juegan un papel importante
en la ampliación de contactos profesionales y personales
(70%) pero echan de menos una estrategia y objetivos más
claros, más allá del networking (50%).
Notas del autor: 1. II ESADE Gender Monitor (ESADE) · 2. Estudio sobre la presencia de la mujer en los órganos de dirección de las empresas del Ibex 35
(EJE&CON, ATREVIA) · 3. Positions held by women in senior management positions (Eurostat) · 4. Parental leave, where are the fathers? (OECD)

37
Conclusiones Perfil
directiva
consultada
EDAD
Entre 50 y 60 años - 11,64%
Entre 30 y 40 años - 11,11%
Entre 20 y 30 años - 0,53%
TAMAÑO DE LA EMPRESA
Más de 250 trabajadores
SITUACIÓN PROFESIONAL
Empleada por cuenta propia - 5,32%
En búsqueda de empleo - 2,13%
Otros - 0,53%
PAREJA
82,26%
90,27%
DEPENDENCIA
Sí - 9,73%
MATERNIDAD
25,39%
En resumen...
01. Son pocos los avances en materia de equilibrio de género que se observan en
las empresas en esta oleada del estudio.
02. Convendría que éstas se focalizasen en las siguientes palancas:
Implicación clara de la alta dirección.
Incremento del número de mujeres en el comité de dirección.
Incentivación, en todos los niveles de la empresa, pero especialmente en
los puestos de responsabilidad, para que los hombres tomen el permiso
de paternidad completa, aceleraría sustancialmente la velocidad de
transformación.
03. Las asociaciones de mujeres profesionales cuentan con la confianza de estas
directivas y pueden ser un motor clave del cambio si ajustan mejor su estrategia y
objetivos, mas allá del networking.
04. Como escuela de negocios estamos convencidos del papel fundamental que
juega el equilibrio de género para dar respuesta a la complejidad del siglo XXI por
su capacidad de abrir perspectivas y ofrecer nuevas soluciones.
36
92,02% 76,72%
Entre 40 y 50 añosEmpleada por cuenta ajena
Sí
No Sí No
No - 17,74%
70,21%
74,61%
Menos de 250 trabajadores - 14,89%
Más de dos hijos
Dos hijos
Un hijo
19,05% >
37,04% =
18,52% =

3938
Ficha técnica
del estudio
Datos técnicos
La tercera oleada de ESADE Gender Monitor se ha
elaborado a partir de una encuesta de 30 preguntas, con
opción múltiple, realizada entre los días 8 de noviembre
de 2018 y 8 de enero de 2019.
La muestra elegida ha sido el colectivo de estudiantes
del Proyecto Promociona, Programa Ejecutivo para la
alta dirección impulsada por el Ministerio de Presidencia,
Relaciones con las Cortes e Igualdad a través del Instituto
de la Mujer y para la Igualdad, coordinado por la CEOE
y del que ESADE Business & Law School es partner
académico. Este colectivo se compone de cerca de 500
profesionales, de las que 194 han contestado la presente
encuesta.
Tomando como base que el número de mujeres en alta
dirección según el Instituto Nacional de Estadística en 2017
(18.039, el 4,8% de las ocupadas) el grado de confianza de
la muestra es del 97%.
En concreto, los perfiles de la consultadas son mandos
intermedios o directivas y, entre otras características,
disponen de más de 15 años de experiencia profesional,
cuentan con un nivel mínimo de inglés intermedio y están
en vías de promoción profesional.
ESADE Gender Monitor forma parte de las acciones que
ESADE Business&Law School está desarrollando dentro del
marco de la plataforma de las Naciones Unidas HeForShe.

40
DIRECCIÓN EJECUTIVA
Eugenia Bieto, profesora del departamento
de Dirección General y Estrategia de ESADE
Patricia Cauqui, profesora de ESADE
y directora academica del Proyecto Promociona
ANÁLISIS DE RESULTADOS
Laura de Cubas, Communications Manager
DISEÑO
Vänster and Lei I www.vansterandlei.com
© 2019 ESADE Business & Law School
www.esade.edu

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